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地产进入“运营为王”时代,房企转型的关键要靠运营效率!

明源地产研究院 明源地产研究院 作者:刘墨寒
2020-03-10 16:26 1335 0 0
转型是战略,但事情要先从眼前做起。

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融资成本高企,销售回款速度放缓,这是地产行业的最大挑战。转型是一种战略层面的,但事情要先从眼前做起。多家地产企业债券融资成本一路从7~8%的常规利率攀升到11%、12.5%乃至13%,现状财务费用并非吞噬利润的问题了,不断升高的融资门槛有随时影响各大房企的现金流。

这样的行业大势下,房地产运营的效率和导向直接决定了企业的生存。过去单一的“高周转”支撑了规模扩张,但眼下仅靠高周转并非解决问题的万全之计。

转型驱动力

因为房地产行业市场化程度还是偏低,所以其核心驱动力只能部分的来自市场供需的影响,另一部分则来自政策面。而政策面的变化往往有滞后性,这就导致房地产行业的前瞻性尝试大比例是在赌,包括这几年的高周转上规模。政策粗放,但效果未必有那么粗放,地区间的人口、经济情况差异需要地产企业在战略层面定调之后再因地制宜。 

于是第一个驱动力是区域差异化与单一规模化战略的不平衡。这是一种被动的驱动力。地产企业从区域走向全国的过程中经历过新进入城市的落地到深耕过程,从资源到人才储备,从环境分析到产品品牌为人所知这样一轮周期下来全国性地产企业的基础和分水岭才出现。

然后第二个驱动力来了,要规模这一波之后该要什么?提高效率、基于不同区域的多元化能力、自下而上推动企业变化的尝试?第二轮驱动力是个开放命题,各家地产企业转型过程中纷纷在各自打着草稿。

运营能力是关键

很多朋友提问的问题有关于地产行业的岗位,从那个切入比较好,这很难一言以蔽之。这里说说运营管理是怎么回事,以及下阶段运营管理转型的重点发展方向。一家之言,不会特别全面仅供参考。

在房地产领域资本效率是运营的重要核心之一,品牌是之二。资金周转速度快的原因是什么呢?要扩大规模的同时提升利润,真是件企业经营中非常难的挑战,不信你看看各个行业有多少企业能做到,那么所有者权益 ✖ 杠杆 ✖ 资金周转速度=f(收益)

从上面我们可以看出三个因素可以影响收益,我们分别分析一下三个因素在地产企业收益提升中的改变幅度:

1、所有者权益可以简单理解为你自有资金的投入,这一项是有限度的,你不可能有无穷的资金;

2、杠杆,贷款融资的比例。这一项的确有很多地产企业层级通过勇于加杠杆,快速扩张规模,例如几年前的旭辉、阳光城,后来的泰禾、中梁、融信等等闽系地产企业为代表的,利用经济周期和货币宽松的机会迅速扩张,不少地产企业杠杆率一度达到总资产的150%~180%。但是加杠杆不是你想加就能加的。一来随着货币政策对房地产收紧和调控,融资难且成本高,会吞噬利润,增加企业风险;二来杠杆率也有个上限,不是你想借多少就有多少。

3、资金周转速度。有财务基础知识的人都明白,资金在单位时间内周转速度越快,创造的收益越高。资金使用效率越高,地产开发规模,单位资金能撬动的项目越多。尤其是房地产开发所需要投入的资金规模巨大,资金周转速度提升其财务成本也会随之降低。

房地产项目开发的资金峰值是收入减去支出后留下的资金数量最高的时候,这个时候资金不仅仅可以支撑当前项目的开发,也可以去支撑新拿地开发项目。在这个阶段资金占用后新项目又开始产生净现金流来支撑更多的项目开发,于是规模可以做大,总收益是提高的,这些可以从财务的现金流量表里很直观的反映出来。

所以房地产项目开发运营关注的财务维度的重要里程碑节点是:1、现金流回正时间,这意味着项目资金从投入,开始变为自平衡;2、资金峰值,这期间应付款和握有现金的时间合理筹划来增加项目资金对外扩张项目的支撑,同时控制项目付款和融资到期偿付的风险。 

上面说的属于财务管理和运营的重要管理手段,对于很多行业都适用,也的确在各类企业中被广泛应用到基础管控层面,这不是一种技俩或者什么黑幕。更重要的是——土地供应和销售政策制约下房地产企业的利润率一直是持续走低的,大多数品牌地产企业利润率仅为个位数。

尤其是当前一方面土地价格越来越高,融资成本越来越高,而销售方面限价、限售、限签、限贷等政策管控导致资金回笼困难加大,市场预期波动频繁,房地产企业的利润很少,运营层面稍微粗糙点往往一个项目的利润就没有了,甚至赔钱。 

房地产业内稍微资深一点的同仁都遇到过或者亲历过很多项目,在土地投资拓展阶段,这个账往往很难算,一个项目如果不是高周转往往几乎很难通过拿地内部评审,因为无法支撑利润和现金流,那么大笔的资金投进去是有成本的!

这也是为什么说房地产行业的企业管理在过去一二十年是飞速发展的,对管理技术的升级迭代也胜过很多其他行业的原因——这个行业客观的挑战不断变换一直在倒逼房地产开发企业适应和变强。 

控制资金链周期  做好现金流管理

地产行业快速迭代的运营重点正是来自环境快速的变化,如今的地产周期不是一年两年,而是半年之后间隔一年的模式,并非单纯的政策松紧周期,而是逐步进入房企资金链周期。

如今,2020年一季度各大房企除了在线售房赚噱头之外,还在干嘛?发债。

目前可以看到的数据显示,今年一季度各大房企发债规模已经接近2500亿之多,同比增长三成。要知道这仅仅过去两个月,且在房地产投资的下行周期里,目前除了央企和港资房企,罕有拿地大动作的。 

那么此时此刻房企发债规模的增长可以简单解读一下: 

1、短融和长融结合,尤其是替换到期债务,保障接下来的现金流。

这个毋庸多说,要么销售回款,要么借新还旧。资金链是房企的生命线,而融资渠道在去年的逐步收紧,无论是境内还是境外房企可用的途径有限,而在今年初显然要利用窗口期。

2、何为窗口期?这个窗口是怎么来的。

我们看两个地方,一个是全球包括美元债利率走低,这个跟近两年各国都在量化宽松有关,钱多了要有去处,尤其是美元债市场是个中长期为主的投资市场,因为美元的地位不用说。

与此同时,持有美元债的机构包括主权基金、发达经济体的养老基金、货币基金等等。在追求稳定回报的情况下,实际上对收益率的要求没有那么激进。那么在全球经济目前增速有限的情况下,境外的投资者也在寻找合适的标的,而过去多年中国房地产市场的回报率和稳定增长,放到全球去看还是一块不错的资产,有抵押价值,且房企手中的土地和在建项目相对风险要小一些。毕竟其他资产波动可能更明显。

3、房企在平衡债务、资产的结构,对资金成本做优化。

这其中有两个部分,一个是利用低利率置换高利率贷款,前两年的融资成本的确高,目前的确有便宜的钱;例如近期房企TOP30的奥园集团发行的2020年度第一期债券规模25.4亿元,票面利率仅为5.5%.而业内著名的融资成本低的民企龙湖地产,其2020年1月份发现的7年期2.5亿美元优先票据利率仅为3.375%,创下历史新低。可以说财务数据稳健、品牌溢价高的优质房企在债券市场上的评级还是不错的。

向运营要效益

运营匹配资金链,现金流表现,之后才是运营出效益,没有现金流哪里来的收益呢?所以关注一个房企是否健康,无论是从投资者、业主、购房者、从业者的角度,看运营需要看什么?我认为有以下几点:

一、运营的第一个关键是标准化的重建

这家房企是否将管理结构和目标导向匹配,且其中资金链的管理在其中居于何种地位。说白了,房地产“投、融、管、退”四步骤的运营效率挂钩,有没有将资金链的管理放在运营的达成目标的优先级中。

之前的高周转现在已经不是唯一选择,资金链一个是安全的边界,一个是在关键位置、时间上投入的回报。那么运营管什么?比如投资过程中的调研、分析、市场判断和产品定位前置标准化,很多人说这是地产专业的基本,也是房企历练多年的东西。是的,不稀奇,但是能标准化且前置的执行到位的有多少呢?

因为各个地区、项目、地块情况不同,无论是招拍挂还是收并购,这其中要把握的不仅仅是专业,而是专业如何作取舍、如何协调的标准问题,这就是运营工作要做的本分了。

所以说运营的第一个关键,尤其是在现在,是标准化的重建,这个过程2.0版本是首先控制风险边界,之前可拿可不拿的地为了上规模就拿了,问题后面解决,交给上升的预期和操盘能力,而如今则不同,你的标准化决定了你拿不拿,然后做的节奏不能全靠市场趋势,政策松紧,而是细微的执行。

再比如说退出机制,项目结算、收益来自产品交付,很多房企做不好这一点在于用做产品的心态做运营,而不是做服务的心态来实现利润。项目的交付在里程碑节点中是个关键,运营除了盯着按时交付这个军令状之外,交付前后的结算、税务筹划、销售回款(含尾款、贷款准入银行的担保)、相关资金盘活等等不是交付了就万事大吉,而是围绕交付阶段做好排期和分工。

这个阶段怎么考核、考核谁是必须要让大家都有个交代,重视的,你的管理动作决定了上述标准的落地。

二、大运营的职能分工需兼顾风险和发展

这几年都在喊大运营,要脱离计划管控的单一模式,协同,专业平台化,强区域精集团等等。例如去年万科的各区域总大换防、集团中心职能合并,今年碧桂园各地区域合并人员调整,这些现象背后就是职能运营,此时对房企而言已经不仅仅是个管理匹配规模的问题,而是探究什么样的集团、区域分工,什么样的横向联动比较容易制约和激励,平衡大家的发展冲动和风险之间的关系。

就好比如果一个副总裁管投资和设计,那么这两块在投拓前期的结合,内部的很多分立的立场、利益点就必须融合。当然这只是假设,现实中有个例子是万科集团中心在2019年的调整,三大中心:事业管理中心、管理中心、支持中心分别由运营、财务、风险三位负责人分管,这时候你就可以通过分管负责人的职责来看出这种合并的重点导向,这就是职能运营。

组织机构是传递职能、整合目标导向的最清晰的方式,一目了然,很多问题不再是问题,因为大家处的位置变了,就这么简单。

再一个是三级还是两级的问题,集团-区域-城市(项目)公司三者之间什么关系,谁来决定什么,承担什么,各家房企各有各的答卷,但我认为接下来将非常雷同,因为目标必须统一,要资金基础之上的效益。这时候如果区域按照过去的激励模式和授权模式,就是单一的上规模冲动,谁大谁话语权强,那么谁来替集团操心现金流问题?

现在很多房企要求你负责人可以“起来坐下”,除了换防,还要更多的跨界,你区域总能不能去负责职能,你从职能条线怎么看区域和集团的工作分解?你不思考运营能行吗?反过来也一样。

三、多元化还是去多元化 

说到题目中的“新挑战”,就是变数之下为前提来分析运营工作。今天不否认昨天的立场,也不会固守不前。多年以来房企多元化与否就是各有千秋,除了本来就是多元化的集团不说,即使地产板块再打,原来的其他领域基础也不差,例如华润、中海、保利这样的央企,以及奥克斯、美的、新希望这样的跨界选手。

那么以地产起家的并做大了品牌的房企,其价值、资源外溢的选择究竟如何?万科试水养老、长租公寓,碧桂园的机器人、恒大造车都是投入不小手笔,目前看有进有退。万科是动作快,调整也快,碧桂园和恒大则在自己的第二专业上大举投入布局,态度极为坚决。

运营其实不判断可行与否,运营是一种保障执行到位的管理过程。因此多元化与否可能最终依托运营,但发端并不是。跨界的过程中,是将新业务与老业务隔离开,格局行业特点去定标准,还是延伸型,收放自如是比较理想的境界,而迈出步子这是运营要考虑的。

这一点是无法定论的开放话题,尤其是对现状下的房企,所以遑论左右都是一种过分自信或者过分焦虑的表现,这个话题下的运营把持好节奏可能更重要。

注:文章为作者独立观点,不代表资产界立场。

本文由“明源地产研究院”投稿资产界,并经资产界编辑发布。版权归原作者所有,未经授权,请勿转载,谢谢!

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