地产黄老邪 作者：黄博文
出品：地产黄老邪 (ID:DCHLX1)
美国《财富》杂志曾经报道：中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年；而在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7-9年，欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命有58年。
而在百年老店的数量方面，中国也远远落后于发达国家。日本寿命超过一百年的企业有两万多家，德国、法国的百年老店也有超过一千家。而中国企业中超过150年寿命的老字号大概不到10家。
而就在近日，本来就为数不多的中国老字号却屡屡传出深陷危机的新闻。被慈禧“带货”过的“狗不理”黯然退市，百年老字号“全聚德”一季度巨亏。除去影响企业发展的外部环境因素变化之外，不注重管理的提升，导致了中国企业平均寿命偏短，也导致了越来越多的百年老店正在被时代抛弃。
1
管理缺失&矫枉过正
中小房企深陷管理陷阱
“治大国犹如烹小鲜”，烹饪时调料放多放少要恰到好处，火候技巧要掌握好，这样才能做出美味佳肴。管理企业亦是如此，企业组织架构的设置、发展重心如何把控对于企业的生死存亡起着决定性作用。
企业是一个价值创造整体，管理赋予了企业生命与活力。没有管理，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。而在很多中国中小房企的发展历程中，“企业管理”一直是个尴尬的存在。
地产行业的“黄金十年”是一个“勇者胜”的时代，政策利好与让当今最困扰房企的拿地与融资问题变得轻而易举，资本流转让房地产生意仿佛是一场逢玩必赢的游戏。
地价的不断上涨，让那些敢于借更多的钱拿更多土地的房企赚的盆满钵满。另外，在开发过程中，无论是前期图纸设计还是项目开建，都有第三方资金垫付，直到预售阶段，购房者接盘。在整个过程中，房企坐收渔翁之利。
在那个阶段，中国房地产行业经历了粗放、野蛮、快速的发展，导致房企们大多“鄙视”管理。躺着都能赚钱，为啥还要坐起来在“企业管理”上耗费精力？
近些年，有别于前几年“一路狂奔”的发展态势，不少房企在营收、净利润方面开始出现增速放缓，地价高企与融资困难已成为大多数房地产企业不得不面临的现实。
据部分房企2019年财报显示，绿城、雅居乐等营收增速为个位数，远洋净利呈现负增长，同时，绿城、佳兆业等房企净利率低于10%。巨头都是如此境地，中小房企的处境应该更糟糕。
毛利率、净利率、ROE的普遍的下滑，倒逼房企开始注重管理。而在这种情况下，很多中小房企开始走向另一个极端：为管理而管理。管理逐渐脱离业务，业务逐渐脱离经营，经营逐渐脱离战略，战略逐渐失去方向，从而形成了可怕、致命的“纯管理”路径依赖。
管理只是为企业经营服务的手段，中小房企盲目地推行精细化管理，往往适得其反，盯着问题不放也会养成管理近视症，沉迷局部最优却失去了全局把控，陷入管理陷阱。
2
“带头大哥”的对标之路
解析万科的管理秘诀
每每提到地产行业的企业管理，“带头大哥”万科的管理模式总会被拿出来说道说道。
万科在其不同的发展阶段分别对标过帕尔迪、索尼、新鸿基、BAT、小米、等不同企业。
在一段时间里，业界有这样一个说法：“买万科的房子，就是买万科的物业管理”，正如王石所言，“就是从索尼的售后服务中延伸过来的。”
新鸿基作为当时香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆，万科则主要学习其专业化定位、风险控制能力以及成本控制意识。
郁亮也曾在2003年的一次内部会议上代表管理层提出万科有意以帕尔迪作为新的标杆企业，因为美国房地产市场在地域分散程度上与中国相似，因此帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力等诸多方面值得学习。
另外对于BAT+小米学习，则专注在其建立生态系统和平台方面。
在组织架构的设置升级上，万科也一直走在前列。早在2006年，就将“团体总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部→专业区域→实施一线”为主线的三级架构。城市分公司统一称为一线公司，在运营上拥有非常大的自主权，而区域总部的作用是代表集团为这个区域所有的一线公司做出指导和管理。
在此过程中将总部部门人事、财务、部分决策等权柄下放，使区域中心能够更敏捷地根据各自对应的珠三角、长三角和环渤海业务市场的变化做出反应。
从管理框架上来讲，万科的管控模式却是非常简单，采取中央集权的架构，并采用一定程度的标准化来占领全国市场。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从拿地决策、资金安全、人事等三个方面进行管控。
如在土地方面，一线公司在购买任何一个项目、任何一块土地之前，都需要总部同意；资金安全方面，每个一线公司的现金流的管理和财务运营管理都接受总部财务部的直接管理；人事方面，一线公司员工大致分为五级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，也是最早提出了职业经理人理念的企业，成为了业界争相学习的标杆。
3
从战略看管理
协同当下 聚焦未来
“战略”源于古希腊语的strategos一词，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语，但从上个世纪60年代开始，“战略”一词逐渐被运用到商业领域。
从商业领域来说，战略是一种管理技巧，是企业活命的招数、发展的基础和出发点，是企业未来发展的清晰设想；战略是判断公司内部所有事物正确与否的唯一标准。
企业管理很重要的一个领域是对企业的战略实施加以监督、分析、控制和约束，最终促使企业顺利达成战略目标的过程管理，也就是我们经常提到的“战略管理”。
对于大型房企来说，其布局策略、运营体系、团队建设及资质等方面都比较稳定，并且具有一套随机应变的机制，可以实现在做好当下的同时聚焦未来。
然而在许多中小房企的经营实践过程中，我们发现其管理往往脱离了战略方向，进入了管理的“死胡同”。小型房企的战略规划侧重点应为“聚焦当下和招数，兼顾未来”，中型房企的战略规划侧重点应为“平衡、协同当下与未来”。中小房企的的七大战略要点包括：
坚守行业及经营的基本逻辑。进行企业价值再评估，建立系统的研判机制，坚守经营基本逻辑；
从“人”破局，持续发力，尤其是老板。企业越小，人的作用就越大，中小型房企的破局点在于战略，重心在于人，老板的历史经验和分析型思维会制约企业做强做大的潜力，另外缺乏战略定力、战略意识不统一，容易造成战术击穿战略；
抛弃”战略，重塑经营。抛弃”不是代表不要战略，而是战略要具有有弹性，能够在基本战略方向不变的情况下，根据企业内外部环境变化，对战略的局部或非根本性方面进行修改和校正。
聚焦深耕。对中小型房企来说，区域及城市深耕是一个基本准则，但是在疫情结束特殊的历史阶段，机会导向有可能有更好机会；
合作是必由之路。“用好乙方的资源和能力，以提升甲方的效率及经营价值”是中小房企快速发展的有效方法，良好的双方合作是房企应对行业变化，发展的必由之路。
反向、逆向操作，根据变化快速做出反应。二战成就了美国、非典成就了京东，疫情也可以成为某些行业、企业、模式腾飞的支点，如OTO模式、物业管理等，对房地产行业的影响亦是如此。
拨乱反正，重新认识管理。针对中小型房企，简单粗暴的管理就是有效，脱离业务的管理没价值。
4
从文化看管理
别让“负文化”成发展瓶颈
二战后，日本为什么能在先天资源匮乏、担负巨额战争赔款的情况下取得了令人惊叹不已的经济发展速度？美国在派出管理学家深入日企研究的基础上得出结论：日企所塑造的企业文化更容易起到激励员工的作用，在企业的长期经营发展过程中潜在地起到非常重要的作用。
企业文化是企业管理的灵魂，也是企业发展的无形资源。作为全体员工一致的价值观念和行为准则，企业文化的好坏决定了企业的内部凝聚力和外部感染力，不注重营造优秀文化的企业，很难在管理上有所作为。
在房企发展的不同时期，企业文化与老板的思想有着不同的关系。小型房企，老板的思想一般包含着企业文化的全部；中型房企中，老板的思想对于企业文化的走向也起着决定性作用；而发展到龙头房企阶段，老板的思想一般也就退居幕后。
因此，中小房企老板的思想层次对于企业文化的塑造具有决定性作用。老板的思维及能力惰性、对行业变革的无视、面对挫折的无病呻吟及面对荣耀的沾沾自喜，无一不通过“温水煮青蛙”的方式沉淀为企业的“负文化”。以人情化的家文化、沉闷或浮夸的“标语、口号、活动”，逐渐变成中小房企发展的瓶颈。
完善企业管理，做大做强，中小房企必须在企业文化塑造上多下功夫。兴衰既在投融一念间，也在文化建设的征途之中。中小房企的企业文化建设，可以遵循以下五个路径：
破立而变革。适时的企业文化变革，可以打破封闭的管理系统，有效激活组织效能。文化的有破有立，有助于企业确立竞争优势，实现可持续发展。
内化入心。仅仅制定空洞的标语与口号难以让企业文化深入员工内心，企业文化必须经过强有力的灌输，内化入心，才能发挥其在企业经营管理中的指导作用。企业文化的变革和遵守是一个全员参与的过程，系统性的企业文化理念培训、员工行为培训等对于文化的推行至关重要。
外化为行。企业文化不仅要在精神上潜移默化的影响着每一位员工，更应该将其在工作实践中体现出来。这样才能使虚无缥缈的企业文化落到实处，充分发挥其引领和促进作用。
榜样牵引。各大房企在长期的经营实践中形成了很多优秀的企业文化，部分文化为其他企业乃至整个行业都带来了深刻的影响。中小房企可以从龙头房企的企业文化中汲取灵感与精华，凝练出属于自己的文化底蕴，但切忌不切实际地照搬照抄。
与时俱进。淘汰已经不符合行业发展阶段、企业发展阶段的企业文化内容，根据地产行业企业外部环境要求及自身发展阶段特点构建新的企业文化，新的企业文化一定要与时代发展相匹配。
注：文章为作者独立观点，不代表资产界立场。
题图来自 Pexels，基于 CC0 协议
本文由“地产黄老邪”投稿资产界，并经资产界编辑发布。版权归原作者所有，未经授权，请勿转载，谢谢！
原标题： 中小房企死于管理陷阱
