地产黄老邪 作者：黄博文
来源：地产黄老邪 (ID:DCHLX1)
“五道红线”作用下的房企融资成本高企，“房住不炒”下的整体去化压力增大，已经成为了当今地产行业的最大挑战。在这样的行业大势下，“高周转”已非万全之策，“重运营”才是时势所趋。
最近几年，运营特别是大运营概念，在房地产行业开始变得火热起来。大房企往往有着深厚的运营功底，在竞争中优势明显。许多黑马房企也凭借着自身独特的运营思路脱颖而出。但更多的中小企业往往由于运营理念不正确、内部运营管理不规范、运营人才缺失等一系列原因，企业发展停滞不前甚至危机四伏。
1
找出问题最重要
发展型房企七大运营误区
黄老邪认为，房企运营的本质是“资源绝对价值和时间价值的最大化”。但在多年来为房地产企业提供深度咨询与培训服务的过程中发现，许多发展型房企在运营方面存在着诸多误区。这些误区可以分为以下七种类型：
一、没有运营
很多的发展型房企，也就是中小企业根本就没有运营，甚至都没有运营的概念，只是在混乱的“干”。大家忙忙碌碌都很忙都很累，包括总经理甚至包括董事长。深入研究就会发现这种企业往往是没有运营的概念、体系与套路。
很多的企业没有运营部门，甚至也没一个运营的岗位，老板就是所有项目的项目总，也是运营总，甚至还是产品总、成本总，谈不上运营。这种企业不是发展不起来，就是顶着高风险硬着头皮去发展。
二、把计划管理当作运营的全部
从项目层面来说，计划管理更多指的是进度管理。无法解决品质、成本、进度三者之间的平衡与矛盾，因此单纯的计划管理根本不是运营的全部。当项目的进度、成本、品质三者之间出现矛盾需要平衡与取舍的时候，就是运营发挥价值的时候。
比如说现金流型项目，保进度毫无疑问是第一位的；品质型项目或利润型项目保成本或保品质是第一位的；如果是品牌型项目，大概率是将保品质放在第一位。这些都是要有运营部门来协同项目总一起来做的决策。
在多项目层面上来说，每一个项目之间的沟通、平衡与协调，都不是计划管理能够解决的，都需要运营来出马。
在专业条线层面上来讲，招采、成本、工程、设计出发点各不相同。如果是计划管理来统筹的话，随便一个部门的一个借口，就能使计划产生变化，进而使整个单项目的现金流曲线产生变化，进而使整个公司的资金曲线、现金流曲线产生重大变化，峰值与低谷变得不可预测，随时都有可能出现重大的现金流的风险，或者是大量资金闲置，得不到有效利用。
三、运营仅仅停留在项目层面
这种情况表现在运营没有上升到多项目的协同层面，更没有上升到投融产销打通的经营层面，没有从公司整体资金使用效率更高的角度，来看待每一个项目的成本、建造标准、定价，销售策略。这就可能造成单项目销售不错，但公司整体资金使用效率低的问题。
四、运营仅仅停留在业务层面
很多公司的运营仅仅停留在业务层面，没有上升到经营层面。相关数据仅仅是业务层面的数据，不能从这些数据之间发现经营问题，更别说将运营上升到战略层面。
战略运营要去思考公司的发展速度、经营品质和风险三者之间的平衡，倒逼多项目的现金流与利润的取舍与平衡，然后再倒逼单项目现金流与利润的平衡。
五、仅仅依靠人来做运营
在企业项目较少时，仅仅依靠人来运营能满足需求。但当企业规模增大，项目增多的时候，自身的人才培养跟不上，外部人才又难以短时间融入的时候，就需要标准化的运营体系来辅助了。
不同发展阶段的房企，体系发挥的作用不一样。作为小型房企来说，运营体系不需要太复杂，简单粗暴的体系是最有效的，运营还是以人为主，体系为辅；当企业项目城市超过三个，数量超过十个的时候，需要转换到人与体系并重的阶段；当企业规模达到100亿后，体系机制的作用要大于人的作用，这时候人只是体系里面的一颗螺丝钉。
因此发展型的房企在不同的发展阶段，一定要及时的去迭代运营观念与思路。
六、运营体系僵化
一些中小房企的运营仅仅依靠僵化的体系，并且这个体系是脱离人而存在的。
如很多中小企业乐于借鉴碧桂园、万科、龙湖、中梁等知名房企的运营体系，但团队并没有能力去使用这些体系，或者团队没有以公司利益最大化的心态。因此单纯依赖僵化的体系会出大问题，体系与人不匹配也会出大问题。
七、没有全员运营思维
一些房企运营做的好的时候，老板使劲表扬运营部，当运营做的不好的时候，老板使劲骂运营部，好像运营做的不好，单纯就是运营部门的事。这就是典型的没有全员运营思维。
所谓的全员运营，就是每一个专业条线不同的层级都在做运营工作。对于一家公司来讲，老板应是首席运营官，总裁是第二运营官；对于城市公司来讲，城市公司的一把手是城市公司的首席运营官，大家都是运营者。
运营一定要纵向协同、横向打通、各司其职、密切配合，这才是一个完整的全员运营。单纯的运营部门做不到也没有权力做到整合与沟通协调。
2
中梁 昌建
优秀房企的运营秘诀
G50董事长俱乐部的名誉会长企业中梁，会员企业昌建都拥有着优秀的运营功力。
当中梁布局不断由三四线城市拓展至二三线之时，其运营能力也在随着战略布局的改变而不断进阶。当时的中梁的运营之变主要体现在三方面。
1.制定差异化运营标准
原先在三四线城市一刀切的高周转运营模式，已经不适合新进入的一二线城市了。中梁针对不同城市特点确定运营定位，制定了差异化的运营标准。
例如以往针对住宅项目有6大卡位标准——项目总可售货值、项目工程成本、销售净利润率、销售净利润额、现金流回正时间（含融资）、年自有资金回报率，都有相应的成功标尺控制基准。
为了增强灵活性和差异化，适配不同的运营标准，中梁“管头管尾”的卡位标准将优化为3个——规模、现金流、利润。
2. 重视前置策划，细致梳理前置工作流程
中梁“经营即算账，算账即定价”的经营授权，将项目定位、项目定价甚至营销方案、融资方案都前置，为项目能迅速动工、销售埋下伏笔。
而进入千亿阶段，基于“456”、“123”的高周转策略，更加重视前置策划，对项目开发过程的前置工作流程进行细致梳理。
3. 分类分级会议体系，匹配相应的会议模板和工具
随着规模扩大、项目增多，中梁的决策类会议数量不断增加，因此更需要通过合理规划会议来对会议进行分类分级，例如会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化等。
涿鹿中原的昌建，也正逐渐以河南为主战场，开辟长三角新城市群新战场。昌建的运营管理最初是以项目成功作为核心、以计划为主线、以成果为标志、以专业协调交圈为支撑的计划运营阶段。而现在昌建已经开始走向全流程的管理、全局化的管理、以高周转为核心，以两管两控为抓手的大运营管理时代。
昌建依据自身发展要求，创出了符合自身的数字密码：24787910，即：
拿地后2个月开工；
拿地后4个月售楼部开放；
拿地后7个月开盘；
开盘当天认购首推货量的80%；
开盘一周内转签70%；
开盘三个月内已签约回款率达90%；
拿地后10个月内累计现金流回正。
运营能力落地支撑的措施就是标准化，2020年，昌建在投资拓展标准化，开发周期标准化，质量管控标准化，成本管控标准化，收益测算标准化等多维度提升运营效率并取得了不错的成绩。
3
二十条要点
提升发展型房企运营效率
以下是地产黄老邪针对发展型房企运营中遇到的实际问题，提出的二十招破解招数。
一、具备正确的运营观念与理念
如理解全员运营是运营的关键，正确理解高周转。不要以为快开盘、快销售、快回款就是高周转，项目层面的高周转应从投资与城市选择开始。从公司层面来讲，代建、管理输出、品牌输出合作，小股操盘并表都是高周转。从成本角度来讲，不能再继续使用低价中标的理念。
因此作为企业，一定要动态更新自己的观念与理念，如果这些支撑，谈高周转，谈运营效率提升都是缺少基础的。
二、进行行业研究
遗憾的是大部分发展型房企对于行业没有自己的判断能力，人云亦云。大企业一说活下来，就吓得不敢拿地，战略收缩。
企业需要认清的是，地产行业仍然是一个十几万亿的大行业，依然具备很多机会。但现在机会不是摆在台面上的，而是需要去通过把握节奏，优化结构去寻找的。
所谓节奏主要是指拿地的节奏和销售的节奏，并且这两种节奏要有机的匹配。然后把握好进入城市的时机，拿地的时机，有布局的套路，这些都是需要行业研究才能得到的成果，做到这些，企业就已经成功了70%。
如果你没有这些在不该拿地的时候拿了高价地，该拿地的时候又不敢出手，节奏与结构全是乱的，企业再怎么努力，运营效率也是低的。所以对于发展型的中小房地产企业来讲，必须要加强对行业的研究，对城市的深度研判，该出手要出手，这才是运营效率提升的源头，运营的根本。
三、具备战略定力
一些房企时而要深耕、时而要扩张、时而要继续做住宅、时而想要做养老，没有战略定力。这就会导致企业的资源配置、当下与未来的系统出现混乱，运营也就跟着混乱了。对于发展型的中小房地产企业来说，是经不起战略摇摆的。
四、产业协同
有一些企业虽然是发展型的中小房地产企业，但是已经拥有多产业了，如住宅、少量的商业、个别项目的文旅、景观公司、建筑公司。但由于没有做到多产业协同，导致资源被分割，没有产生合力，反而起到了负面作用。
又如自己的建筑公司做的很烂的时候，依旧强制自己的开发公司来使用，而不去公开招标。这种情况都会造成主业与副业的本末倒置。
五、区域布局
良好的区域布局能从源头上就确保高运营效率，糟糕的区域布局会从源头上制约运营效率。如若城市研判出现失误，在一个只具备短期价值的城市深耕，就会压制大量的资金，甚至会血本无归。
此外，企业还要平衡好深耕与扩张的关系。在一城一策的形势下，要学会将鸡蛋放在多个篮子之中，分散风险，而不是局限在一个区域之中。
六、做好滚动的三年经营规划
滚动的三年经营规划是发现运营问题、提高运营效率的一个体系、工具。滚动的三年经营规划是通过多项目、多年的平衡与协同，降低或推后公司资金峰值，并倒逼单项目的运营节奏，以提高公司自有资金的绝对价值和时间价值。
滚动的三年经营规划也可以打通企业的投融产销，企业为了实现目标，对投资规模进行规划；为了实现投资，对融资规模进行规划，并且对回款进行规划。
七、集约化使用资金，建立资金池
在做好经营规划的基础上，企业可以尝试着去集约化的使用资金，建立资金池。将有限的资金集约化使用，发挥最大的价值，在最关键的点上出手。规模越大的企业，建立资金池越有利。
八、模式创新
运营效率可以从模式创新上来提高。因为房企的杠杆分为三种，财务型杠杆、合作型杠杆以及内部经营杠杆。房企可以通过收并购做并购杠杆，通过合作做合作杠杆，此外代建、品牌与管理的输出都可以看做是模式创新。
通过这些模式的创新来放大自有资金的杠杆，强化自有资金的周转速度，就可以通过模式创新来提高运营效率。
九、贯通投融产销
投融的驱动、营销的拉动、运营的中间的联动，三者缺一不可。如果投资能力强，营销能力弱，企业的现金流会出现问题；营销能力强，投资能力弱，企业会丧失发展机会；运营联动能力弱，会倒逼投资能力与运营能力的下降。
三者之间的相互平衡，既不会浪费发展机会，又能够坚守风险。但有时需要牺牲掉某个项目的利润率才能实现。
十、标准化
标准化是提高运营效率的一个重要的基础，房企需要建设产品与服务、运营、成本、招采、营销、物业的标准化。
但大部分中小房企没有产品标准化概念，或者担心标准化后不能满足个性化需求。需要明确的是，产品标准化不意味着百分之百的标准化，在一二级敏感点上可以做个性化创新，其他敏感点可以做标准化降低成本，加快速度。或者先在对项目进度影响比较大的几个点实行标准化，然后在其他模块慢慢推行标准化。
此外比如投资模式的标准化、与国有企业或民营企业合作模式的标准化、深耕的标准化等更高层次的标准化也可以提高自身的运营效率。
十一、战略合作
标准化最终要落实到乙方、供应商等各种各样的合作伙伴身上，有了他们的配合，房企的标准化才能在资源端成功落地，但这恰恰是大部分发展型房企运营过程中的最大短板。偏爱低价中标是不对的，中小房企一定要有强大的战略合作伙伴来支撑自己的快速发展。
十二、体系优化
体系指的是业务体系和管理体系，体系优化有两个方法：前置并行，简化下放。
前置并行指的是本来应该后面做的事，放在前面来做，或者与其他工作一起来做。以提高效率，提前发现问题。如土地刚拿下来的时候，方案就已经定好了。又如景观单位与建筑单位一起设计进场，就叫做并行。
此外一些工作该简化就简化，该下放就下放。随着规模的越来越大，企业中层的能力越来越强，高层可以将相关决策权逐渐下放。
十三、提高决策效率
决策效率包含着决策的速度与质量两方面的内容。“问题出在前三排，根子就在主席台”，对于企业的中高层，尤其是总裁以及董事长，应提升强化自身的决策能力，首先要具备算账的思维。
某些企业让几百亩地晒了半年的太阳，或者为了一个户型方案反复折腾半个月。这些都会导致现金流回正周期拉长，造成损失。因此决策效率是制约企业运营效率提升的关键点。
十四、提升专业能力
专业能力非常重要。如营销不必多说，是企业成功重要的拉力。在行业已经进入到低利润率的时代的节点上，成本控制能力强的企业，就能拿其他企业算不过来账的项目。强大的成本优化能力也能为销售定价环节争取更多的空间，这都有利于运营效率的提升。
十五、文化与团队
很多中小企业，上下一团和气。老板非常人性化甚至人情化，不忍心去清退能力有问题的下属，制定目标时保守得一塌糊涂，解决问题时又互相推诿，团队缺少狼性，这就没有办法谈运营效率的提升。
也有一些企业没有做到先人后事，不愿去花费成本组织一个人员数量充足、质量靠谱的团队，只会算小账，不会算大账，这种企业是永远发展不起来的。
十六、健全内部竞争机制、考核激励机制
一个企业的尊严来自于业绩，一个职业经理人的尊严也来源于业绩。但有时候人的潜力是在竞争才能爆发出来的，大锅饭也不会激发员工的潜力。
企业应通过内部竞争、考核激励机制，将员工队伍的进取心激发出来，将责任压力传递下去，才会真正从根本上去提升企业运营的效率。
十七、信息化和数字化
有一些企业的信息管理非常混乱。同样一个数据，部门与部门都会出现出入。连数字化、信息化基础都没有。
随着企业规模的扩张、项目数量的不断增多，外部环境的不确定性增强，企业需要不断去完善自己的信息化与数字化系统，但不必追求一步到位，可以随着发展循序渐进。
十八、快速反应、执行力
如果事事按部就班，当环境有了突发性变化，或者是竞争对手有了新动作，都需要快速反应以及执行力去应对。
十九、公共关系
房地产行业是政策牵引，资源驱动的类金融行业，资源主要是钱、地、人。钱、地等资源掌握在金融机构与政府的手上，意味着企业必须与相关机构与人员进行密切的沟通互动，这就是对公共关系的维护。维护公共关系也包括维护企业与业主、乙方的关系。
好的公共关系能确保企业以更快的速度获取更大数量的优质资源。但需要明确的是，维护公共关系与请客送礼是两回事。
二十、复盘与对标
复盘与对标是提高房地产企业运营效率的两个优质工具。通过复盘不断的去发现问题，找到瓶颈并着手突破；通过对标不断去学习行业里最先进的做法，提升和优化自身的能力，都能提升自身的运营效率。
注：文章为作者独立观点，不代表资产界立场。
题图来自 Pexels，基于 CC0 协议
本文由“地产黄老邪”投稿资产界，并经资产界编辑发布。版权归原作者所有，未经授权，请勿转载，谢谢！
原标题： “五道红线”之下，发展型房企运营怎么做？
