有些房企的战略创新，一开始就注定失败！

作者：黄博文

来源：地产黄老邪（ID：DCHLX1）

在变化莫测的VUCA时代，战略创新已经成为房企生存与发展的重要命题。但因为没有做好充足的前期准备，或者没有掌握创新要领，很多房企的战略创新，在开始的时候就注定会失败。

黄老邪认为，一家房地产企业，在进行战略创新之前，需要思考三个问题。

WHY：为何要战略创新?

CAN：是否具备创新条件?

HOW：如何进行战略创新?

为何要战略创新

对于企业来说，创新包括很多层面，包括业务创新、管理创新、产品创新、服务创新、经营创新、模式创新、战略创新等。

但据相关研究结果显示，企业创新的成功率是偏低的，只有30%的企业创新能够获得成功。就算是主动创新，成功率也不会超过50%。尤其是战略创新，成功率更是低得可怜。

成功率如此之低，为什么众多房地产企业热衷于战略创新呢？原因是因为从来没有一个时代像现在这样充满了不确定性，也从来没有一个时代企业外部环境变化如此激烈，这也就要求企业内部也要进行变革创新。因此，战略创新毫无疑问已经成为了企业生存与发展的重要课题与必要条件。

首先从国际层面来看，全球新冠疫情确诊病例已经超过一亿，没有任何一个国家能够独善其身；逆全球化也成为当今的一大趋势，并且仍将持续较长时间；

此外，在全球主要经济体纷纷进入常态化低增长时代的同时，发展中国家的发展与西方国家的遏制相互PK，发展中国家与发达国家的合作与竞争相互纠缠，经济政治化的势头正在蔓延，国家之间的经济关系与政治关系高度相关。

这样的国际形势，要求每一个国家都要创新自身的发展模式、产业结构以及金融经济体系，而这种创新来自于对每一个主要行业管控方式、要点与政策。

从中国自身角度来看，新冠疫情的零星爆发，仍时不时会扰乱我们的生活，时刻提醒着我们不能掉以轻心。经济发展方面，中国也会像全球一样，进入到常态化低增长时代，中国的发展模式也将继续从高增长向高质量增长方向转变，中长期向好。

可以预见的是，建党之后的新百年，中国的发展模式、方向、路径，与前一个百年相比，将发生很大变化。十四五规划纲要也显示，中国未来五年的发展规划，将呈现出新的面貌。

从行业层面来看，国际与国内层面的一系列不确定性，都将对行业游戏规则产生重大的影响，尤其是对于房地产这个政策牵引、资源驱动的类金融行业。虽然从整体上来看，中国的房地产行业依旧是一个“好、大、稳”的行业，但随着国际层面的动荡，国内层面的不确定性增大，“难、变”也将成为行业的新特征。

因此，对于房地产企业来说。战略一定要保持足够的弹性、敏捷性与创新性，才能面对应对行业的变化。

生存与发展是企业家面临的至关重要而又生死攸关的话题。VUCA时代要求企业通过各方面的创新来化解生存的风险，保证企业的快速平稳发展。

从竞争的角度来看，百强房企在不断创新，在行业超级分化的趋势下，中小企业跟进不上，就难逃被整合的命运。因此中小企业必须重新思考自身的业务策略、管理策略、经营策略、战略。黄老邪也经常建议中小企业站在未来的角度，做到四个坚持——坚持长期主义、坚持功利主义、坚持完美主义、坚持个性主义。

想要做到这四个坚持，就必须不断对企业的经营与战略进行复盘反思，对标先进企业，以此来倒逼自身创新。

是否具备创新条件

黄老邪认为，房地产企业的战略创新关键点在于既要坚持初心与定力，又要保持战略的弹性、敏捷、创新。没有战略定力，就会在创新中迷失自我，但如果战略不具备弹性与敏捷性，又不能应对外部环境的一些列变化。

多年来，黄老邪在带领博志成团队辅导房地产企业战略创新、落地的过程中，总结出房企战略创新三大难点——思维、模式、资源。

思维难点体现在企业能否以新的思维去预判外部环境，思考未来目标，思维是否在不断进阶。例如一家主要做住宅的房企，因为拿地或者是融资的原因，拿了两个文旅或商业地产的项目，但如果还是按照住宅地产的思路去做，就一定会出现问题。

模式难点在于是否能实现转型，住宅地产的模式很简单，但商业或文旅地产的模式则完全不同。能否构建全新的模式并使其落地，对于企业转型来说至关重要，而这恰恰是很多房地产企业转型过程中的最大难点。

资源难点体现在没有对应的资源来支持企业转型，包括产业资源、人力资源等。没有足够的资源支持，房企转型很难落地，也很难成功。最多也是表面上的成功，而内核却是失败的。

房地产企业在转型之前，一定要对以上三个方面的进行判断，企业现阶段能否克服这些困难。如果完全没有办法，战略创新就要另谋时机。但究竟什么才算合适的时机，黄老邪认为，企业需要从以下四方面去判断。

第一，老板层面。老板的认知、思维与格局是否达到了足够高度，是否有信心、决心与雄心去创新。

问题出在前三排，根子就在主席台。创新的过程中，企业一定会遇到困难与阻碍，如果老板信心不足，决心不大，雄心太小，必定会后退会摇摆。这就会为企业带来很大的风险。此外，创新成功的前提是预判正确，如果老板的认知、思维与格局没有达到足够高度，创新的方向也有可能出现错误，创新的过程也会更加艰难。

因此企业要升级要创新，必须老板先行。老板知识必须要提前积累两年，高管知识必须要提前积累一年。此外也要经常接触圈内人士，学习相关课程。总之一句话，老板没有做好准备，企业不应轻易谈创新。

第二，团队层面。团队必须要具有危机感与紧迫感，才能在战略创新上达成共识，才能在创新中拥有攻坚克难的韧性以及自驱力。

另外，团队对于战略创新的知识与技能储备也应达标。一定要提前两年学习相关课程，从技能与资源上开始积累，这样才能在创新过程中应对一切变化。

最后，团队也一定要对行业、企业以及自我认知到位。团队成员能不能认识到自身的优劣势，团队能力与企业创新方向匹配度如何等，都决定着企业战略创新的成败。

第三，伙伴层面。因为房地产行业是一个资源整合的行业，因此房企在进行战略创新之前，必须要思考是否与各种各样的合作伙伴达成共识，是否结成了利益共同体、资源共同体、模式共同体。

因为在企业创新过程中，要与各种合作伙伴沟通、协同。但如果合作伙伴没有做好创新准备，建议房地产企业不要轻易启动创新。

第四，企业层面。对于企业本身，在进行创新之前一定要储备足够的资源与方法论。

在黄老邪辅导协助房地产企业战略创新的过程中，遇到过形形色色问题。很多企业在战略创新前盲目自信，但忽视了资源储备的数量、结构与掌控度，如人力资源、产业资源等。

也有企业出于拿地的需要，抑或是出于寻找第二增长点的需要进入文旅等新赛道，但好几年过去了依旧毫无作为。原因是因为依旧在使用住宅地产的老团队，不用专业的人做专业的事，方法论储备不足。

HOW?

如何进行战略创新

黄老邪认为，房地产企业的战略创新，应关注以下6个关键点。

1.选准方向，制定目标

战略创新过程中，尤其是在进入新的城市与产业的时候，选择比努力更重要。在宏观经济与行业都处在VUCA时代的背景下，企业在进行战略创新之前不仅要选准方向，制定靠谱目标，还要制定分阶段的中目标与小目标。

2.把握好创新的节奏

企业的战略创新一定要遵循以下步骤推进：

（1）以老板为首的高管团队，提前两年做知识储备，提前一年做技能与团队准备；

（2）进行一至两年的单项目探索及资源储备；

（3）进行一至两年的多项目协同及能力塑造；

（4）平台及模式标准化、裂变；

（5）形成新的战略方向，持续走向成功。

由此可见，一次战略创新一般要耗费五至六年的时间，这才是一个完整的创新周期轮回。

在以上过程中，企业会遇到各种各样的问题。如一些老板在接触到新知识时，认为自己企业没有这方面的业务，就避而不学，等到思考创新时临时抱佛脚却为时已晚。黄老邪认为，泛地产是未来行业的必然趋势，必须提前更新思维、储备知识、组建专业团队，未来才能进入这一领域。

也有企业的创新在第二环节操之过急，一年时间里铺开10个创新产业项目，资源、能力、团队没跟上，因此创新一定要循序渐进。

3.从老板出发

企业老板一定要亲力亲为地推动创新事业的发展，这也是老板领导力的体现，以及对不可预见性事件掌握能力的体现。如果老板在会议上忽悠一下，就将创新领导工作交予别人，那创新基本上会以失败告终。

冒险与创新是企业家精神的支柱，而职业经理人的作用只是将老板的创新理念模式化，分步骤实现。老板对宏观及行业，当下及未来要有着高于职业经理人的判断，这样才能发动创新、掌握创新、提升创新成功概率。可以说，老板的学习能力与知识储备决定了企业的生存与发展，因此老板一定要勇于走出舒适圈。

4.关注思维转型、模式创新、资源积累

上文提到，创新成功的难点在于企业的思维、模式、资源。只有关注这三方面的优化，企业的战略创新才能够真正落地，而不是单纯停留在口号上。

5.专业的人干专业的事

有些企业在进入新领域的时候，只是从原来的住宅产业中，找几个看似有潜力的年轻人，到新版块中组建团队慢慢研究，但都以失败告终。这就是典型的不让专业的人干专业的事。一旦企业的创新多次失败，就会使原有团队对创新产生一种发自内心的恐惧，企业的发展也会就此止步。

6.以终为始，持续推进

创新很难，遇到阻碍是是常态。但重点是如何攻坚克难，因此具备持续推进创新的韧性至关重要。

根据创新的程度与与所面对的市场，黄老邪将地产企业创新分为ABCD四种层次。

A型创新：旧产品/服务/产业/模式 面对 老市场/客户

B型创新：新产品/服务/产业/模式 面对 老市场/客户

C型创新：旧产品/服务/产业/模式 面对 新市场/客户

D型创新：新产品/服务/产业/模式 面对 新市场/客户

A型创新关键点在于聚焦深耕，在区域内形成规模优势及品牌优势；通过并购老市场对手，输出核心优势；轻资产扩张；运营创新，营销发力。

B型创新关键点在于建立起深度的市场研究平台，客户研究平台和客户价值维护平台。在拥有了这些平台之后，以资源驱动，通过合作联盟的方式整合资源，形成新产品、新服务、新产业、新模式去服务老客户。

C型创新关键点在于将旧产品/服务/产业/模式标准化，通过合作或自主的方式不断进入新市场，进行异地扩张；

地产黄老邪原则上不建议中小房企进行D型创新，因为不断进入新市场做新业务挑战巨大，只适合大型企业尝试，哪怕是在TOP100企业中，成功者都在少数。

在这里，黄老邪以万科为例，着重讲解下B型战略创新。

所谓的B型创新，就是在现有市场上不断推出创新产品。万科有4代际产品，构成了其整体的产品净资产。

首先是创新型产品，主要意图是塑造品牌；而当模仿者出现以后，这种创新型产品就会退位到成熟型产品，为企业创造利润；

当成熟型产品在不同区域重复复制之后，模仿者进一步增多，成熟型产品就退位到标准型产品，标准型产品主要功能是为企业创造现金流；

最后，标准化产品也会最终退位到工厂型产品，帮助万科提高其市场占有率。

这四个代际的产品，在新老市场有机搭配，既保证了万科的品牌效应、市场占有率，又保证了其现金流速度与利润，因此万科始终在引导行业发展。

万科的这套产品代际模型，很可能借鉴于国际优秀制造业，因为它曾经对标过很多制造业企业，如松下、索尼。一家优秀的制造业企业，在任何时间都拥有5代产品。

一代：标准化

二代：成熟

三代：试点

四代：研发

五代：探索

甚至一些企业还拥有六代概念产品及七代实验室产品。

回归到创新类型的话题上，黄老邪建议小型房地产企业以A型创新为主，B型创新为辅，对于C型创新要谨慎，杜绝D型创新，因为不可能成功；

建议中型房企选择B、C类型的创新作为战略创新的主要方向，同时以A+B型创新深耕根据地。

建议大型、超大型与国有房企以D型创新为主，在局部区域选择A、B、C型创新。

助力房企战略创新

早先博志成重点发力于传统房地产人才培养、管理优化、经营优化、战略优化、产品线标准化等领域的培训与咨询业务，并且不断升级探索，已在传统房地产领域的服务中处于行业领先地位。

最近两年，博志成在深耕主业的同时，也在不断推进战略转型。黄老邪认为，如果创新落后于服务对象，那么服务就不具备价值，因此黄老邪要求博志成的创新必须领先客户两年，这样才能为房地产企业提供更好的服务。

在这样的创新理念指导下，博志成先后孵化了G50董事长俱乐部与IP100董事长俱乐部。

G50董事长俱乐部，是一个致力于促进发展型房企之间合作，实现融合、共赢、发展的平台。而IP100董事长俱乐部,是为汇集“房地产+X”产业链中的各种优质IP资源而建立的共享、协同、共赢的企业生态系统。

同时，博志成还成立了泛地产学院，以线上线下相结合的方式，对中小企业高管及老板进行泛地产领域的知识赋能。

除此之外，博志成还设立了创新咨询事业部，针对中小房企在项目与企业层面的创新提供咨询服务。

如在项目层面，博志成创新咨询事业部能为企业创新业务的定位、开发、产业植入引进、运营赋能，使其成为标杆项目，并进一步成为企业新的战略方向。

在企业层面，博志成创新咨询事业部能够联合专家，帮助企业根据新的战略构建经营模式及运营模式。

因此，博志成一直在通过创新，从战略出发，立足发展，帮助房地产企业升级旧有领域，并解决创新领域问题。“长期陪伴”、“亦生、亦师、亦友”正是博志成与客户关系的真实写照。

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原标题： 有些房企的战略创新，一开始就注定失败！