中小房企人力管理进阶之路

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2020-09-02 09:32 1897 0 0
与品牌房企相比,中小房企在平台、品牌、资金等方面处于劣势,更应该注重“以人为本”,在人才选拔与培养上多下功夫。

作者:黄博文

出品:地产黄老邪 (ID:DCHLX1)

楚汉相争之时,出身武功都不及项羽的刘邦,是如何逆天改命的?有人说刘邦赢在人力资源管理上,其麾下著名的“HR”萧何曾在深夜追回人才韩信,而项羽连才智出众的谋士范增都给赶走了。

人是诸多生产力要素中最活跃的要素,人力资源也是企业最宝贵的资源。美国钢铁大王卡耐基曾说:“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,20年后我还可以成为钢铁大王。”

当代企业的管理是以人为本的管理。虽然许多中小房企管理者经常把“重视人才”、“开发人才”挂在嘴边,但在企业经营实践中,老板对人力资源管理还缺乏深入透彻的认识,HR也欠缺根据企业战略导向制定人力资源战略的能力。

中小房企HR生存现状

上下两头不讨好

人力资源部门是为实现企业一定的经营目标,对企业所属员工进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动的部门。通过这些管理活动,使各岗位人员配置满足企业未来发展需要,保证战略目标实现与成员发展最大化。

但是就目前很多中小房企运营现状来看,人力资源管理流于形式,还未在企业发展过程中起到实质性推动作用。

受制于企业起步及发展过程中所留下的种种弊端,中小房企人力资源管理者在企业中的地位普遍低下。很多企业老板仍然具有很强的自我保护意识,个人独揽大权,在关键岗位设置中任人唯亲。另外公司老总与高层对于人力资源管理之于企业的意义并未足够重视,对人力资源管理在企业整体运作中的定位缺乏深入、理性的思考。

相关调查显示:在工作中,半数以上的HR曾在员工薪酬、规范用工、企业文化创建等问题上与企业老板不一致。这就造成了人力资源管理部门难以发挥真正的作用,工作内容只能安安分分停留在做好事务性辅助工作上,难以有实质性的突破。

另外,外部环境的变化,让中小房企中HR与其他员工的关系变得越来越微妙。2018年8月,国家关于“坚决抑制房价上涨”的基调撼动了市场预期的根基,“房住不炒”的坚决执行也让中小房企的生存环境变得愈发恶劣。行业人力市场风声开始变化,各个公司都开始慢慢收缩机构,“裁员潮”也在地产行业中暗流涌动。

既有为控制人力成本要求员工主动离职的公司,也有借转岗名义进行间接裁员的公司,但无论是哪种方式,深处裁员一线的HR总会被推倒漩涡之中,成为众矢之的。

对于HR来说裁人也是无奈之举,毕竟与被裁的员工曾经一起并肩作战过,甚至私下还是很好的朋友,但是领导一声令下,HR就不得不硬着头皮去谈判。谈判过程中稍有不慎,就会给企业带来巨大的经济损失及负面影响,因裁员解雇而引发的劳动争议,用人单位败诉率高达90%。

人力管理哪家强

标杆房企做榜样

“21世纪什么最贵?人才!”,人才是企业最重要的资源,也是最活跃、最难调的因素。但高离职率已成为阻碍中小房企发展壮大的瓶颈,人才不断流失也让老板与HR非常苦恼。

全面优化企业人力资源管理水平,建立完善的人才选拔与培养机制,有利于中小房企适应更加复杂多变的市场环境,提升公司综合竞争力。

作为万科一直以来的“精神领袖”,王石是一个理想主义、有情怀的企业家,这也决定了万科招人的挑剔。王石深谙“人才是万科的资本”,自1999年开始关注人才培养,如今已经拥有非常完善、系统的内部培养体系,并将人才培养结果与晋升机制挂钩。1999年万科“新动力”计划开启,如今万科一线地产公司的总经理中,新动力出身的接近30%,2000年“海盗行动”支撑了万科的高速发展,“007行动”为未来万科达到千亿做好了人才准备,后面的“千亿计划”、“跨界学习”、“珠峰行动”……在最高层的重视和推动下,经过多年持续改进,万科建立了完善的人才培养体系,培养出了大批行业精英。 

龙湖认为人才链比资金链更重要。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流,直接导致资金链断裂。很多时候,人才链断裂是资金链断裂的根本原因。在引入外部优秀人才的同时,龙湖也开展了卓有成效的内部人才培养实践。龙湖的人才标准概括而言就是“有企业家精神的职业经理人+操心员工”。在此基础上,龙湖建立了细化的素质和行为标准。如组建了“战争中学习”为主的仕官生培养体系,在培养过程中,龙湖秉持了两项关键原则,有力促进了仕官生的快速成长,从而支撑集团的全国快速扩张。 

而中海是公认的地产界的黄埔军校,万科在很长一段时间都在向中海学习人才培养,目前房地产行业各标杆企业当中都有中海地产人的身影,中海地产是少数几家坚持关键人才内部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高的评价,中海地产的人均效能也具有明显的行业领先优势,尤其在员工人均利润方面,中海远远领先于其他标杆企业。中海卓有成效的人才管理为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。

早在2005年中海人力资源专题年会就明确了“品牌化”人力资源管理策略。即在人力资源管理过程中,进行品牌的营建并内化为组织核心能力,逐步成为公司品牌的重要构成元素。“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称,并逐渐形成系列伞状品牌。而后中海地产推出面向行业精英的“海纳计划”,与“海之子--行业英才创造者”相对应。中海地产在“海纳计划”中提出“行业英才的价值鉴赏家”核心价值观,并创新推广措施。同时,中海地产对内部员工进行了充分细分,以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务,规避人才层级与能力失衡的风险。 

旭辉则筹建了旭辉营销学院,为第一梯队培养人才,在原则上坚持“绝不在管理资源上拖公司前进的后腿”。

这些品牌企业在以上高成本、强精力的投入下,培养出了很多虎狼之师。所以,他们的业绩实现基本上是大势所趋。同时,我们也发现,他们的培养都非常系统化,偏向于核心岗位重点人才培养,在专业上更加关注战略、经营、管理层面的设计。

解码企业战略需求

夯实人力资源工作基础

理解公司业务,解码公司战略需求是开展人力资源工作,支撑人力资源决策、使人力资源具体操作行为落地的重要基础。尤其是在设计薪酬体系、绩效体系、人才培养机制时,对公司业务及战略理解得越深,人力资源政策、制度、方案落地性越强,HR发挥的作用就越大。

地产企业人力管理者必须学会从以下多个方面解码公司战略,解读公司需求:

了解行业趋势。目前行业处于上行期、下行期还是不明确阶段?房地产行业的春夏秋冬具有短中长周期之分,行业所处周期是影响着企业战略的制定的关键因素,因此也影响着企业人力资源策略的制定。

了解企业发展阶段。是快速发展期,还是深耕期?企业在不同的发展阶段下,有着不同的业务模式、管控模式以及组织结构特点,人力资源的管理模式与组织结构也存在着不同。

了解企业开发的方向。以住宅产品为主,还是综合体为主?以此来制定符合房企主要业务要求的人力资源管理策略。

了解清楚公司的意图。是冲规模,还是有质量的提升利润率,还是发展多元化产业,还是进行资产证券化。这些因素会直接影响到企业用人的标准、考核和导向。

了解企业的特征。是多项目一个区域深耕还是多项目多城市发展,企业组织架构是两级架构还是两极半架构。

将以上问题了解清楚后,列出关键词,并用人力资源的语言来解读这些词语,从而将之转化为人力资源工作的目标和需求。

中小房企人力资源管理者在做好企业战略解读与解码的基础上,也应该建立四大标准,这也是所有人力资源工作的基础。

业绩标准(目标与大运营)。人力工作者业绩标准的制定的标准来自于企业目标,来自于大运营。但很多中小企业没有清晰的三年滚动运营计划,原因是因为战略不清,战略不清是因为没有大运营的概念。

产品标准(标准化与创新)。主要体现在各个模块的标准化,对于中小型企业来说,可以先做模块的标准化,例如将示范区模块建立起来,形成标准化。

工作标准(管控与流程)。工作标准体现在管控与流程,管理脱离业务没有价值,业务脱离经营失去意义,经营一定要和战略有效结合起来。

用人标准(胜任力模型)。用对人很关键,很多中小房企经常从品牌房企挖人过来,后来发现这些人并不好用。这并不代表这些人没能力,而是要考虑人与岗位是否匹配,品牌房企的运营模式并不一定适合中小房企。大企业的标准化流程比较完备,中小企业不仅需要人才能干活,还需要这些人来建立标准,因此对于人才的能力的要求会比较高。

回归“以人为本”

投资人才+优化团队

人才离职与跳槽大多数并不是因为薪酬,公司人力资源管理中存在的各种弊端都可能成为人才流失的导火索。与品牌房企相比,中小房企在平台、品牌、资金等方面处于劣势,更应该注重“以人为本”,在人才选拔与培养上多下功夫。

面对愈发激烈的行业竞争,如何构建符合企业发展需求的人才梯队,完善企业人才培养与激励体系,建立健全企业人力资源管控体系,已经成为中小房企提升的关键。

首先要舍得投资人才。从很多上市房企的年报来看,员工管理费用在房企总体支出结构里大多介于2.5%-4%之间,并不占其经营支出主流。通过压低员工薪酬来节省开支的方法不仅杯水车薪,还有可能造成人才流失,适得其反。

其次要善于投资人才。不能盲目崇拜大型房企人才,大型房企人才虽大多能力突出,但并不一定适合中小型房企。应找到适合企业目前所处发展阶段及运营节奏的人才并耐心培养,才能让他们高效地发挥自己的价值。

在人才培养方面可依靠内部培养,但很多中小企业无法在短时间内建立完善的人才培养机制,因此可以借助外部培训机构及猎头公司的能力,共同完成人才培养及机制的建立。城市总、项目总是企业发展的关键所在,应成为重点培养岗位,更重要的是提升老板的思维、意识、格局。

除了人才管理之外,很多中小房企在团队数量、质量以及结构上都存在较多的问题,这样的团队不仅无法支持企业快速发展的战略策略,也无法塑造企业核心竞争力,建立企业文化,因此企业团队的规划及优化非常重要。

团队规划和优化应从以下四个方面展开:

规划团队数量。根据企业发展阶段特点确定用人策略,如果企业正处于快速发展阶段,今年的招聘应储备更多的人员以为明年的经营业绩做准备。反之,则应收缩招聘规模,保证企业平稳度过低谷期。

提升团队质量。有些企业的管理人员业务经验很丰富,但是经营理念弱一些。有些管理人员做单个项目能力突出,但在多项目联动的情况下就会比较吃力,出现担当不足的情况,因此要提高团队的综合质量。

优化团队结构。对于快速发展的房企来说,决定成败最核心的因素就是钱、地、人,但在融资方面的团队配置往往是最弱的,经常需要老板出手救火。因此要做好团队优化,不让团队短板阻碍企业发展。

塑造核心竞争力。家族式的企业管理方式虽然在企业发展初期具有很大的优势,但在企业逐渐发展壮大后,“家人”很容易出现观念落后,不愿创新的问题,甚至成为企业内部矛盾的导火索。中小房企适度补充外来人员,由个人管理向职业管理转变,有助于提高企业竞争力。

注:文章为作者独立观点,不代表资产界立场。

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原标题: 中小房企人力管理进阶之路

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    蒋阳兵,资产界专栏作者,北京市盈科(深圳)律师事务所高级合伙人,盈科粤港澳大湾区企业破产与重组专业委员会副主任。中山大学法律硕士,具有独立董事资格,深圳市法学会破产法研究会理事,深圳市破产管理人协会个人破产委员会秘书长,深圳律师协会破产清算专业委员会委员,深圳律协遗产管理人入库律师,深圳市前海国际商事调解中心调解员,中山市国资委外部董事专家库成员。长期专注于商事法律风险防范、商事争议解决、企业破产与重组法律服务。联系电话:18566691717

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    刘韬

    刘韬律师,现为河南乾元昭义律师事务所律师。华北水利水电大学法学学士,中国政法大学在职研究生,美国注册管理会计师(CMA)、基金从业资格、上市公司独立董事资格。对法律具有较深领悟与把握。专业领域:公司法、合同法、物权法、担保法、证券投资基金法、不良资产处置、私募基金管理人设立及登记备案法律业务、不良资产挂牌交易等。 刘韬律师自2010年至今,先后为河南新民生集团、中国工商银行河南省分行、平顶山银行郑州分行、河南投资集团有限公司、郑州高新产业投资基金有限公司、光大郑州国投新产业投资基金合伙企业(有限合伙)、光大徳尚投资管理(深圳)有限公司、河南中智国裕基金管理有限公司、 兰考县城市建设投资发展有限公司、郑东新区富生小额贷款公司等企事业单位提供法律服务,为郑州科慧科技、河南杰科新材料、河南雄峰科技新三板挂牌、定向发行股票、股权并购等提供法律服务。 为郑州信大智慧产业创新创业发展基金、郑州市科技发展投资基金、郑州泽赋北斗产业发展投资基金、河南农投华晶先进制造产业投资基金、河南高创正禾高新科技成果转化投资基金、河南省国控互联网产业创业投资基金设立提供法律服务。办理过担保公司、小额贷款公司、村镇银行、私募股权投资基金的设立、法律文书、交易结构设计,不良资产处置及诉讼等业务。 近两年主要从事私募基金管理人及私募基金业务、不良资产处置及诉讼,公司股份制改造、新三板挂牌及股票发行、股权并购项目法律尽职调查、法律评估及法律路径策划工作。 专业领域:企事业单位法律顾问、金融机构债权债务纠纷、并购法律业务、私募基金管理人设立登记及基金备案法律业务、新三板法律业务、民商事经济纠纷等。

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