百亿房企的挣扎与希望

来源：地产黄老邪 (ID:DCHLX1)

自1998年房改以来，中国房地产行业一路高歌猛进，飞速发展的城镇化不仅催生了百万亿级的房地产市场，也产生了数以万计的房企。最近几年，在调控时代与存量时代碰撞的大背景之下，地产“马太效应”愈发凸显，以“恒万碧”为首的主流房企常年霸居销售榜首，强者恒强的局势尘埃落定。

在豪强的倾轧之下，一些占据区域龙头地位的房企，也闯出了自己的一片天地。但随着环境的变化，这些百亿级房企的处境好像变得原来越尴尬。

区域龙头看上去很美 其实心里很慌

区域龙头之所以能在大型房企的围追堵截下成功突围，一方面，区域龙头房企在局部市场深耕多年，对于本区域内客户偏好及市场情况的理解更深，另一方面，区域房企在三四线城市旧改政策之下更容易获得大量土储，避免了在土地市场与大型房企的正面交锋。

岁月静好的局面总会被不断变化的现实打破。随着房地产下行趋势的到来，一二线房地产市场环境急剧恶化，地产巨头们纷纷从一二线城市转投三线甚至四线城市，严重地挤压了区域内百亿房企的生存空间，另外融资渠道的严重分化，拿地难度的增加以及单一区域发展所留下的种种弊病，让很多百亿房企忧心忡忡。恒大集团总裁夏海钧也曾做出这样的判断：未来大型房企的扩张主要是通过兼并中小企业来实现的。

由于房地产行业融资政策难以放松，国家监管层面对于社会资金进入房地产行业仍然处于严加管制的状态，这就导致了融资的严重分化。规模大，信用评级高的地产巨头在融资上拥有绝对优势，无论是融资规模，还是融资利率，都是区域龙头房企难以望其项背的。在融资困难及销售下行的双重打击之下，很多中小房企资金链面临着很大压力，甚至出现经营困难的状况。

巧妇难为无米之炊，对于开发商而言，土地意味着生存的资本。但就目前来看，不仅仅是市场向大型房企集中，土地市场的趋势也同样如此。很多中小型开发企业表示，大型房企进入当地使得土地市场竞争更加激烈，拿地的难度也是直线上升的。另外在拿地决策的效率方面，大型房企总是能够因为有一套标准化流程而抢占先机，不用老板亲自过去拍板，只要拿出标准化模板进项判断，就能迅速决策。

之前，区域龙头房企与巨头相比，最大的优势在于在同一区域内深耕多年，对于当地气候及消费者生活习惯有着更深的研究，所以他们的产品往往更受当地人的欢迎。但任何事物都具有两面性，总是在同一区域深耕，不免造成思维固化，缺乏创新动力。

当某些百亿房企还在谈阳台朝向、全明厨卫、专用空调位等一些很基础的问题的时候，巨头们早已在高科技住宅，绿色住宅、全生命周期、适老科技等领域深耕多年，甚至已经开始应用到项目之中。多地布局也让千亿开发商能够博采众长，将其他区域取得成功经验应用到本地的开发实践当中。

坚持“小而美” 到最后只会换来“小而没”

新生与死亡是自然界非常正常的事，同样也是房地产行业每时每刻都在发生的事。经济学家马光远曾做出过判断：中国房地产行业十万左右的开发商，80%的将会被淘汰，能活下来的只有20%。

从今年年初到三月底，已经有近百家房企宣布破产，多是三四线城市中小型房企。

上市公司

大型国企

超大规模

区域深耕

拥有独特IP群

产融集团

实现资产运营证券化

中小型房企想要捕捉机遇，求得生存，必须成为以上7种企业类型中的一种，或者与他们形成合作。但是无论走哪条路，都有个不能避开的前提：规模。

做大规模虽不是中小房企的唯一出路，但走其他的路同样需要一定的规模作为基础，哪怕是深耕型的房地产开发企业，也必须有一定的规模基础来支撑。沉迷“小而美”不仅成为不了以上的七者之一，甚至连和他们合作的机会都没有，到最后只会“小而没”。

房地产行业是资源驱动的类金融行业，产业、资金、土地、人等核心资源决定了房企的发展及生死存亡。获得这些核心资源最有利的要素就是规模，不具备规模、不动产运营能力、资产证券化能力的中小房企，注定不能拥抱存量时代。

别迷恋做大规模 忘了自己最大的优势

一家房企如果能做到几十亿规模，必然经历了一段快速扩张的阶段，企业也在规模快速做大的过程中享受了一波红利。但如果把之前的扩张方式用到百亿规模阶段，盲目追求规模却不注重发展软实力，打造特色IP，难免会碰壁。

“得IP者得天下”，IP群不是短时间内打造而成的，需要在某一城市或者某一产品及服务上进行深耕，建立起针对某一类客户生活方式的对应经营策略，如在文旅、康养等领域形成自己独特的优势，规模的扩大也会随之而来。

成立于2010年的新力控股，在时代环境变化的过程中尤其注重产品体系的打磨，已经成为新生代品质地产商的代表。短短十年间，新力控股完成了产品体系1.0到4.0的更新升级，打造出一系列极具符号性的IP产品。

在原有“悦、园、湾”在内的全系住宅产品基础上，新力进行了产品力的全维升级，尤其是瞄准刚需性市场的新力“湾”系住宅，凭借舒适的居住环境、完善的配套设施、优美的景观设计等，成为备受市场欢迎的住宅项目之一。不仅如此，新力地产还与商业物业相融合，打造涵盖购物中心、共享办公、酒店管理三大产品体系，助力升级区域商业，打造20分钟全生态生活圈。

这些产品无一不致力于让客户定义产品，让时间赋予价值。新精致主张、新全龄维度以及新安全守护，这三大价值观已成为其产品的灵魂。无论是工区还是住宅，新力总是会从体验者的角度进行视觉、触觉、行动、情绪等全维度打磨，从最大限度上实现客户对于美好生活的居住梦想。

优秀的IP产品也助力了新力在业绩上实现腾飞，根据新力控股上市以来的首份年度业绩报告显示：2019年，新力总合约销售额及应占权益合约销售额均录得新高，分别达人民币914.23亿元及人民币451.09亿元，同比分别增长约28.6%及30.1%。

中梁在其产品体系打造上也是下足了功夫，为进一步提升产品质量及服务品质。中梁在“香”、“御”、“国”三个标准化产品体系的基础上，进一步将每一产品系列细分为两条或三条独立的产品线。

根据地域、文化、习俗、生活方式这些不同因素，打造不同系列的IP产品，满足不同人群的差异化需求，持续丰富产品体系组合。到目前为止，中梁已经建立了超过70套标准化产品设计模型数据库，并紧跟时代发展及人居趋势不断进行更新与迭代。过去三年中，中梁销售额的平均增长率达到101.07%。

在当下的市场环境下，百亿房企如果能够找准自身优势，建立完善的产品体系，将会获得巨大的IP效应，不止意味着企业已经找到了自己的特色发展之路，也可以成为与其他企业合作的资本。

百亿房企突破路径 战略方法最重要

战略是一种管理技巧，是企业活命的招数、发展的基础和出发点，是企业未来发展的清晰设想，也是判断公司内部所有事物正确与否的标准。

正确的企业战略，有助于正确判断外在危机与机遇，明确企业核心竞争力，优化整合企业人力资源，提高效率，也有助于树立品牌形象，明确目标市场。

大型房企的布局策略、运营体系、团队建设及资质等方面都比较稳定，并且具有一套随机应变的机制，可以实现在做好当下的同时聚焦未来。

但对于还处于中小型的百亿房企来说，受限于资源整合能力较弱，需要聚焦战术、兼顾未来，因此应该把重心放在战术上，把关注放在落地上，并按照一定逻辑、结构把战术串起来。

一、坚守行业及经营的基本逻辑

疫情虽然为房企带来了诸多压力与问题，但并没有改变房地产行业的中长期趋势，更没有改变房企赚钱的经营逻辑，企业应及时进行价值再评估，建立系统的研判机制，坚守经营基本逻辑。这些逻辑包括：

底层逻辑

中层逻辑

顶层逻辑

二、从“人”破局，持续发力。

百亿房企的破局点在于战略，重心却在于老板，老板的历史经验和分析型思维会阻碍企业做强做大，“老板”是决定企业成或败的最重要的因素，没有之一！

老板切忌走向两个极端：妄自菲薄和夜郎自大。成功老板的三要素是 “有理想、执着坚韧、知进退”。老板必须有理想、有事业的野心、有内心的冲动和激情；在实现目标、推动变革的过程中。老板的执着和坚韧是成功的主要保证；企业在不同发展阶段对老板提出了不同的挑战，这就要求老板知道主要矛盾的主要方面是什么，有取有舍、有进有退。

还是那句话：企业的成与败，源于前三排，根子却在主席台！

三、聚焦城市深耕

对百亿房企来说，深耕是一个基本准则，也是自身的护城河。而要想做好区域深耕，策略的制定主要有以下三个关键因素：

进入时机：关注产品市场容量、库存、增长性、量价结构；土地市场存量、量价动态预判、竞争结构；市场的开放程度、竞争的激烈程度。

进入价值：关注城市的基本面、定位、潜力、政治生态等，与企业自身战略、组织能力的匹配度。

深1：封闭型市场，且市场容量大的策略——库存小时投资驱动、库存大时营销拉动、做特色、收并购；

深2：开放型市场，且市场容量大的策略——库存小时投资驱动、库存大时营销拉动、做品牌、合作；

维3：封闭型市场，且市场容量小的策略——营销驱动，库存小时机会型拿地、库存大时退出、做特色、合作；

退4：开放型市场，且市场容量小的策略，择机退出。

正面阵地战：以扎根区域的市场及客户理解和细分产品与服务差异优势胜出；

迂回运动战：以城市区域布点差异、区域品牌优势突围胜出；

单点突破战：以集中瞄准竞争对手主力户型，实施价格优势，以小盘博大盘；

田忌赛马战：用己之长攻其之短；

快速反应，灵活应对；

成本领先、差异化。

四、合作是必由之路

 “用好乙方的资源及能力，以提升甲方的效率及经营价值”是中小房企快速做大做强的有效方法，良好的双方合作是房企应对行业变化、发展的必由之路。

在合作前，应关注合作的顶层设计；合作谈判时 ，双方也必须有自我意识；合同签订之后，就要抛去各自的自我意识，强化基于共同目标的团队意识及共赢意识。

五、反向操作，根据变化快速反应

疫情也可能变成某些行业、某些企业、某些模式腾飞的支点或瞬间加速器，比如部分OTO模式、物业管理等，对房地产行业的影响亦是如此。

在天灾人祸发生时积极面对，疫情也会变成弯道超车的最好“触发器”。二战成就了美国，非典成就了京东。百亿房企应在规避风险的同时发力破局，调整节奏，寻求竞争之法与升级转型之道。

六、拨乱反正，重新认识管理

过去二十年，房地产行业粗放、野蛮、快速发展，房企大都“鄙视”管理，但最近房企们又走向另一个极端：为管理而管理。

当管理逐渐脱离业务时，业务就会逐渐脱离经营，经营就会逐渐脱离战略，战略就会逐渐失去方向，从而形成了可怕、致命的“纯管理”的路径依赖。

中小房企管理问题的根源往往出在运营，运营问题的根源往往出在战略，战略问题的根子往往出在老板，所以，中小房企的生存与发展不取决于纯管理，而是取决于老板提升、战略、投融资、运营效率、中高层团队组建及打造等方面发力！

正确的管理导向必须体现战略意图、实现经营目标、平衡效率与风险、解决关键问题、释放团队能量。