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信托:从打猎到种地

袍哥书生袍哥书生 作者:袍哥书生
2020-01-14 15:16 213 0 0
10年前,我刚刚大学毕业,误打误撞关注了一个行业,叫做信托,那时候还没有大资管。

10年前,我刚刚大学毕业,误打误撞关注了一个行业,叫做信托,那时候还没有大资管。

在此之前,我没听说过信托,努力回忆起来,只在一个地方看到过,《金融学》最后一章最后一节的最后一段,说信托经历了6次清理整顿,还没有找到方向。

然而,此后10年,信托业仿佛突然开了挂。从不到3万亿,到10万亿,到超过保险,成为第二大金融行业(虽然只是规模上),最高规模达到26万亿多。

信托业何德何能?

我认为,首先是命好。你还别笑,人强不过命。信托公司赶上了鼓励金融创新的年代,配合和适应了整个影子银行体系的扩张(最大的影子银行其实是银行自己,信托很大程度只能算银行的影子),轮番挥舞着地产、城投、通道三板斧,在年年难过年年过中,一路高歌猛进。

与这样的大势相呼应,信托公司在管理上形成了无边界、举手制、提成制三大核心思想。

那真是信托业鲜衣怒马的少年时代,充满着速度与激情,享受着跑马圈地,发枪打猎的快感。然而到今天,年年难过年年过,已经成为一种矫情而甜蜜的回忆,而信托公司的管理思想也面临一次系统的变革。

能力建设重于业务选择

每到岁末年初,就有很多信托公司的高管和部门总问我:兄弟,明年咋干啊?往年我说,我要知道咋干就去干了,还到处卖唱干什么?2019年我说,其实你们知道咋干,就是太难了。

难,这个词,我们喊了10年了。但是,年年难过年年过,每年过得都还不错。

一般是这样:春节回来的第一个月是最迷茫的,压根没开门红,就是迷茫。但是到了三四月份,突然就找到方向,然后猛干,到七八月份,全年的指标差不多就完成了。十一前后休个长假,回来就该琢磨明年干啥了。然后,就开始了轻度迷茫,春节后,进入重度迷茫,再然后峰回路转。年年如此。

为什么年年难过,年年又都能过得去呢?我惊讶地发现,信托业的三把斧,地产、城投、通道,是一个此起彼伏的轮动效应。

地产和平台,一定不会同时摁下去。打压地产的时候,一定托基建,从2019年下半年到现在,就处于这样的阶段。打压平台,控制地方债的时候,地产一定可以干。地产、平台都不好干的时候,资金面很紧,信托的通道就值钱了。

现在是什么情况呢?

房地产信托,用行政手段,每个月查水表,要求逐月压缩房地产信托额度。信托以前的核心优势是明股实债的地产前融,现在监管把各种前融模式都给禁了,只让干真股权或者就是符合432的开发贷。现在还有一些操作空间,但是总体而言,路越来越窄。针对房地产信托的监管政策,不可冀望短期可以改变,因为大的格局变了,房子是用来住的,不是用来炒的,不会把地产作为短期经济刺激的手段,顶多是稳地价、稳房价。

城投呢,大家靠信仰继续干,但是标准一降再降,在此前彼伏的险些暴雷中,越干越害怕,现在主要向东部(其实主要就是江苏)和成渝收缩。

通道,对不起,直接对着报表,强行每个月要压缩。

狼来了喊了10年,我觉得2019年是一个终结,监管强行打破了年年难过年年过的定律。但是真正过不下去不是2020年,而是2021年。

信托业的经营数据实际上有滞后效应,前一年做的项目,信托业务收入贡献主要体现在第二年、第三年。2020年各家信托公司的经营数据,表面上应该也还能过得去,因为有之前的留存业务收入,再加上在地产额度管控的背景下,房地产信托规模大的公司,可以在压缩存量的同时,新增一些规模,只要总量是减少的。

信托行业的转型,也喊了十年,但是不客气地说,很多公司的转型,只是在打转转,无非是一年地产,一年城投。我以为,信托行业最大的转型,是心态的转型,要摒弃机会主义,从打猎文化进入农耕文化。

过去信托公司的思维惯性是,但凡觉得这件事有一些难度,就算了。晚上想想千条路,早上醒来走原路。

以标品信托业务为例,过去绝大多数信托公司都不会考虑,一没人才,二没系统,三没优势,算了,算了。其实,归根结底,还是原来的路还能走。

现在思维惯性恐怕得改过来,不是没优势干不了就算了,而是得想想如何创造条件,提升能力,才能干得了。我给信托公司做战略,第一句话是讲,能力建设重于业务选择。

信托公司过去是猎人文化,打猎当然是先选向东走还是向西走,当然是选择好打的,渴望碰到大的猎物。以后就是种地,种地是很艰难的,得规划到底种啥,得精耕细作,然后刚种上,可能就被水冲了,霜冻死了。

信托公司往何处转型?我觉得方向再清晰不过了。投资银行、资产管理、财富管理、信托服务,哪一个我们不知道?地产、基建、股票、债券、消金、ABS,哪一个我们不曾涉足?

问题是,你干得了干不了。就拿地产来说,不让干前融,没说不让干真股权的地产基金啊,问题是你是否具备干地产基金所需要的募投管退的能力?财富管理,大蓝海啊,问题是你是否具备真正的买方投顾和资产配置的能力?

管理思想亟待一场变革

过去十年,信托业的管理思想主要来自于两家公司,综合起来就是:无边界、举手制、提成制。

无边界,就是公司不规定一个部门要做什么,你自己定,干啥都可以,只要能完成业务收入指标。有人说,这样不就乱了?其实不会,公司只要把握好业务的评审标准,每个部门会在业务实践中形成自己的业务特色和客户偏好。

而且,无边界极大地减少了管理成本,这是我自己创业管公司之后才体会到的。如果你人为规定,这个部门只能做什么,那个部门必须干什么,部门总经理会一天到晚来找董事长、总经理,领导,你看看这个我能不能做,那个能不能给我特批一下,总有一万个理由。但是,无边界,你们爱做啥做啥,就清净多了。

还有人说,无边界,会不会抢客户打起来啊?好办啊,出去,打一架再回来,协商一个分配比例。其实,在公司发展的初期,部门之间打架有什么不好?就是要鼓励争,鼓励抢啊!这是业务活力的体现。

举手制,就是鼓励成立部门。哪怕一个高级信托经理,你就是看你的部门总不爽(很多时候往往是绩效分配不均),或者你翅膀硬了,就想单干。可以啊,公司评估觉得你行,马上给你成立一个组,满足一定业绩要求,再升级为一个部门。

这样的一套机制,可以让年轻人非常清楚自己的未来,事实上也让一大批年轻人脱颖而出。一个部门可以分裂成两个部门、三个部门,直到N个部门。而每多一个部门,公司就多一个业绩发动机。

提成制,很多人觉得low,觉得简单粗暴,觉得包工头文化,但是我换一个词呢?合伙人文化,是不是就觉得高大上?高盛就是这么玩的,碧桂园干成宇宙第一大房企也是靠的这套思路。提成制,就是让一个部门的薪酬、绩效、费用配比,和你创造的业绩高度挂钩。

与无边界、举手制、提成制相配套的,信托公司建立了扁平化的组织架构,中后台以极为高效的运作支撑了前台业务的发展。

无边界、举手制、提成制这套打法,是信托行业过去十年高速发展的重要法宝。我现在想想,真的要向提出无边界、举手制的信托业领袖致敬,这里面蕴含着非常深的管理哲学和道行。

但是,我们也不能忽视,在新的形势下,这些思想均开始显现出一系列的负面效应,从而需要变革和提升。

无边界的结果是,业务部门自发地趋利避害,缺乏长远眼光。即使一个业务部门总有先见之明,往往也难以落实到行动上,因为这样一个业务所需要的投入和试错成本,不是一个业务部门能够承担的。其结果就是,在无边界的公司,新业务往往难以长出来。地产、城投、通道之外的新业务,往往需要的是公司顶层设计,长远的战略投入,集中化的管理运作。

信托公司有必要对组织架构进行一次调整,但是要慎言事业部制。事业部是一个结果,不是可以强推出来的。我认为信托公司目前适用的组织架构是混合型:保持一定数量的平行业务部门,同时对消费金融、证券信托、财富管理等业务适用准事业部制。

举手制导致的结果是,部门多而不强,因为部门本身是高度同质化的。

想想2009-2015年那段时间,信托公司其实不需要战略,董事长、总经理要做的事就是找股东要下一套机制,然后做好HR的工作。把银行的分行副行长叫出来一顿喝,兄弟,来我这里吧,然后设就地一个部门,发一个番号。现在这个方法已经不灵了,新设部门的边际效应越来越低。

信托公司以前恨不得每一个城市都设一个部门,红旗插遍全中国,然而无论叫成都部、武汉部、西安部还是太原部,其实都是飞在天上做业务。接下来必定要经历一次大的整合、裁撤,包括办公场地、差旅费,以往日子好过,压根不在意,以后都是要节省的。当然,不一定都要撤掉,就地转型为财富中心嘛。

提成制,现在也面临非常的大问题:一是发现过去居然没有把最大的成本算进去;二是不能支持业务转型,甚至成为业务转型的障碍。

过去信托公司花了很大的精力去核算成本,办公场所按人头分摊,只差办公室的打印纸也要分摊。然并卵,最大的成本是什么?现在才明白,是风险成本。

从股东的角度看,信托公司的经营业绩其实是被高估的,因为没有考虑风险调整。信托表面上不需要计提拨备,但是我们知道,在刚兑未破的情况下,资本金随时可能要垫进去的。现在有的公司就遇到了问题,计提拨备,这个拨备算谁的?因此接下来,各家公司在做绩效机制的时候,算成本必须要算风险成本。

再者,过去只看信托业务收入,并不考虑是什么业务类型所带来的收入,收入的内涵价值几何?董事长、总经理天天喊创新,部门总频频点头,讲得好讲得好,但是身体很诚实,没人愿意搞创新。因为你的绩效机制和收入任务考核都摆在那里。

信托公司的绩效机制面临一场大的改革,任务是要支持业务转型。一是要考虑风险成本,二是要分类计价,对不同的业务适用不同的绩效比例,并将绩效政策作为引导转型的管理工具(其他很多都是扯淡)。

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