凭啥干不良资产的瞧不起“三打”？

传统不良资产处置的“打折、打包、打官司”，素有“三打”之称。四大成立时，对不良资产的处置并没有什么历史经验可以参考，据说四大曾一度曾飞往日本、欧美学习先进的处置经验，学到的本质说到底还是想办法把钱收回来，讨债就成了一线员工特别是分公司的日常工作，四大经常自嘲为“讨债公司”。

实际上，AMC内容对于不良资产业务，有着一条内心深入的鄙视链：

投行>资管>非金债>特殊机遇>债转股>传统不良（打折买、打折卖、打官司）

大致如此，既有20年走过来的心路历程，也有现实的利益考量。老一辈的不良资产人，从银行到了AMC，一下从放贷变成要债的，在司法不健全的情况下，向国企讨债，欠钱的大爷，讨债的孙子，难怪老一辈的不良资产人会向往投行的感觉。资产管理公司经过20年的发展，基本都形成了金控集团，集银行、证券、保险、信托、基金全牌照业务。曾有领导感叹，“我们资产管理公司终于做得像金融机构了！”

股改、引战、上市，不良资产是核心、是概念，丢掉了传统不良肯定是不行的，但依然讲“三打”又不能展示AMC金融机构的专业水准。开会都不稀罕提“三打”了，太low！“三重”、“投行化”就立刻高大上。

为什么强调三重？

重整、重组、重构！具体来说：

重组，说别了是债务的重新安排，约定新的合同条款，包括期限、利息、担保条件等等；资产公司的附重组条件的非金不良业务属于这一类。当前，金融机构这一波不良爆发到现在，银行等机构还比较喜欢跟资产公司合作为一些大客户做类似安排。

重整，即利用重整程序的法定性，统一暴露所有债务，冻结锁定所有资产，根据资产负债情况，对资产进行出售、剥离、运营或增值运作，整合资源，最大化实现资产价值，从而一揽子彻底解决所有债务；

重构，即对问题企业或机构的资金、资产、人才、技术和管理等生产要素重新配置或外部引进，构建新的生产经营模式，帮助企业摆脱困境，实现企业价值再造和提升，使企业获得重生。

一般而言，能进入三重的项目，大部分有规模，单个项目的成功，并不需要投入太多人力的情况可能获利丰厚。相比，“三打”有点像来料加工，挣的是牌照、信息不对称、资金成本低的钱；但当前资产偏贵，2017年以来AMC传统不良成本高企，利润空间有限。有兴趣的朋友，可以观察一下信达、华融年报上，传统不良资产IRR的下滑趋势。

再从讲故事的角度来看，“三打”简单粗暴，打官司、打折、打包能讲出什么来，讲出来资本市场也不相信这有什么技术含量（笔者强烈不认同）；“三重”的项目则正好相反，项目背后的故事性往往跌宕起伏，交易结构做出来往往自己都陶醉（如此完美），财务模型上结果获利丰厚，项目组还是调动公司各部门、分子公司资源。如此更能体现AMC的金融专业能力，项目干好了，几个成功案例拿出手，领导对外宣讲好说又好听；干一个几十上百亿的项目可以吹一辈子。

“三重”虽好，“三打”依然是处置基本盘

故事讲多了，往往自己都信了！

重整、重组、重构往往要调动大量资源，包括资金、资质（牌照）、社会关系

政策支持等等，所需的专业能力往往跨领域，金融、法律、融资、产业、不良资产往往只是金融工具。不良资产市场格局的现实，是头部企业强大的资源能力，说白了，“三重”虽好，玩得起“三重”的机构却寥寥有限。

再就是“三重”业务机会的稀缺，不良资产的涉及企业以民营的中小企业为主，多数是加工制造业与贸易流通业，产业结构决定了三重的可行性不高。一个近乎绝对的“卖方市场”，银行等上游机构开始向不良要利润的当前，AIC的出现，四大资产的“三重”机会都越来越少了，更别说市场机构了。

从企业经营的策略来说，三重项目往往历时少则2年，多则数年，不确定性很大，成功率也不高。媒体往往只看到几个成功案例的市场宣传，而背后还有多个项目焦头烂额，遥遥无期。

“三打”怎么了，打包打折快速回收资金，打官司司法拍卖每年处置掉数千亿资产，养活了我们这个行业大部分从业人员，四大资产95%的回现来自“三打”。所以，别嫌弃“三打”的low，别嫌弃“三打”的简单粗暴，这是我们不良资产处置的主流方式，是我们的基本盘。