如何铸就商业地产王者

商业地产与法务 商业地产与法务
2021-08-13 18:02 331 0 0
不是只靠营销、只靠金融,而是靠顾客的认可才能形成商业地产的最终壁垒。

作者:请我喝阔乐

来源:商业地产与法务(ID:SYDCFL)

我一直在强调传统的商业模式已经快走到了尽头,在未来的三至五年,中国还将发生持续的经济转型,而这种转型正是由以往的高周转、高回报的形态转化为精细化、便捷化、长期回报的模式。落实到我所喜好的商业地产形态下,如果沿袭传统粗放经营的模式,路只会越走越窄。不是只靠营销、只靠金融,而是靠顾客的认可才能形成商业地产的最终壁垒。所以唯一出路,只有以运营为主。

但是如果要问问大家,什么是商业地产中的运营,我相信很多人的意见并不能统一,甚至很多多年经营商业地产的人你去问什么是商业地产运营,可能也存在逻辑冲突的情形,大家似乎这个岗位存在着认知偏差,大家都知道很重要,但却说不出怎么重要。那么我试图向大家介绍一下我所认知的商业地产中的运营。

一、商业地产中的运营很复杂

一)商业地产运营不等于招商

很多商业管理公司中的商业运营职位都是以招商运营为主,天然的将招商与运营混为一谈,甚至有过HR在与我交流时对于这个也无法分清,似乎大家认为只要会招商就必然会运营一样。

但其实不是这样的,在传统商业地产领域之中,招商工作更像是一支部队的先锋队列,他们精准的将商户招徕到符合其自身定位、品类、面积、租金的商业场所之中,属于将凤凰引导合适的梧桐树的人。而运营则完全不同,他们更像是服务于凤凰的专业管家,不但要照料他们的饮食起居,更要让他们身心愉悦,但最终的是让这只凤凰产下金蛋来。

二)商业地产运营不等于推广

当然也有部分公司在实践中将运营与营销推广混在一起,认为自己提供了场地,提供了所谓的服务,那么产不产蛋或者何时产蛋就是商户承租方的事了,反正出租方只要求租金回报即可。但如果是采用扣率租金或者两者取其高的模式之下,那么纯粹就是靠天吃饭。

做一场推广活动就来一批客流,来一批客流就有一次销售收入,似乎在逻辑上是只要有推广营销就存在着销售提升一样。所以很多商管公司简单的认为只要一直做推广活动就好了。但遗憾的是,这种模式下营销推广费用极其高昂,而且所产生的效果均来自于活动促销。相较之投入产出比来说太高,多数商户承租方的销售提升来自于出租方的活动,自身并无强烈的销售提升意愿。

那么我说运营不等于推广的道理就在于此,离开了运营,所有推广活动就是一针兴奋剂,长久以往会产生抗药性的。

三)商业地产运营不等于物业服务

之所以说商地产运营不等于物业服务,是由于二者的服务对象存在着根本的区别。首先商业地产运营的服务对象在绝大多数情形下是企业法人主体,鲜有自然人客户,而物业服务则刚好相反。其次是商业地产运营的服务内容是要求保障商户承租方在经营中能够与更好的是产生经济效益乃至爆场。而物业服务则是给予业主等价的生活服务内容。最后是商业地产的运营人员一定要求的是懂商业经营的逻辑,能够快速准确的理解服务对象的诉求,并为之提供销售业绩提升所必须的条件,而物业服务则应当提供的是安全、有序、、整洁、人性化方面的服务内容。所以二者猛地一看很像,但完全不同。

四)商业地产运营更不等于地产运营

常规来说的地产运营岗位,基本上是对于所有地产项目的立项、摘地、设计、报建、建设施工、成本采购、营销推广等诸多方面的全程统筹者,更多的是要求其部门或项目公司按照节点计划去合理安排节奏并予以完成的工作。虽然地产运营也要求的是对于整个流程环节熟悉,但与商业运营不同的是,这个岗位一般只是督促和协助,并非实际自身实际参与管理。

五)商业地产运营不等于资产管理

目前国内比较流行的资产管理公司,更与商业运营有着较大的区别。通常来说,资产管理公司所经营的工作涉及到“投融管退”四个领域。这四个领域包含的方面过于宽泛,而且实践之中多数的资产管理公司长与“投与融”的过程,很多并没有管理项目的能力与人员,基本上是将资产项目堪称一个快速收购、快速包装、快速销售的生意,而对于真正沉淀下来用心管理的环节有重大缺失。目前国内我看到比较好的国内资产管理公司似乎只有光大安石做的不错,其他公司寥寥。所以说到根本区别上,就是商业地产运营并非资产管理工作,虽然从目的上都是试图提升项目物业价值,但目前国内资产管理却并不重视如何提升项目品质,仍停留在外立面包装、动线改造等基础层面。

所以这个岗位很重要,一只凤凰能不能产下金蛋,不光是招商能不能精准定位的问题,更在于运营人员能否让凤凰心情愉悦的产下金蛋。甚至可以不恰当的说,一把好牌打漂亮了不算什么,一把不怎么样的牌打漂亮了才是真本事。

二、商业地产运营种类

商业地产的具体形态可以分为很多类,比如百货业态、购物中心、写字楼、商业街、奥特莱斯、酒店、文旅等诸多形态,而每种形态自身的底层逻辑就有着差异,所以当其由运营工作时,实际就存在着对运营工作的多种角色定位问题。结合上文说的不同之处,现实之中就存在着各种“招商运营”、“推广运营”、“商业物业运营”、“资产运营”、等不同岗位和职能。所以一旦商业项目类型不同,就会存在着运营这个岗位要做的事也是极不相同的。

一)招商运营

招商运营这样一个类型,其实核心职能是:围绕着商户承租方的经营产品、销售方式和消费者之间搭起来一个良性循环,依据招商对市场认知、消费趋势和店铺场所周边消费者的理解来引进合适,如品牌类型、品牌知名度、品牌客单价、经营种类、销售坪效等。

那么招商运营这个模块下要关注和解决的问题可能包括了以下问题中的一个或多个。

1、自身项目的调性是否与该品牌相符?(租金?面积?相邻品牌?消费客群?)需要具备何种调性才能招徕到并保障盈收?(出租方补贴?出租方活动?商户自身品牌?商户促销?假日客群?)

2、自身项目如何展现?(促销?广告?联营推广?限时销售?买一赠一?出租方采购?特卖展示?)

3、如何在已认知该品牌的消费者能够增加提袋率?(产品策划?反季销售?会员活动?IP捆绑?)

4、自身项目如何帮助商户承租方如何可以具备持续性盈收?(销售激励?达标奖励?其他利益置换?)

只有能够切实考虑商户承租方在进场后如何盈利的的招商运营,并且有能力引导出租方给予相应帮助的招商运营团队,才配称为“招商运营”,否则就只能说是单纯的将商户引入的中介人员。

二)推广运营

至于推广运营,其核心就是围绕着一个或一系列活动的策划、资源确认、宣传推广、效果评估等一系列流程做好全流程的项目推进、进度管理和执行落地。一个推广运营,必须事先明确推广活动的目标,并持续跟踪推广过程中的相关数据,做好推广活动运营效果的评估。

在现代商业地产之中,推广活动是一种再常见不过的运营手段,但也仅仅是一项手段。往往在我们做招商运营和商业物业运营的过程中,也必不可少地会涉及很多活动。所以商业地产项目会定期通过一些中大型的推广活动来拉升销售或宣传企业品牌,而这些活动的策划、设计、执行、物料等比较复杂,最好是由专门的团队来执行,而非推广运营这个奇怪的捏合职能。

三)商业物业运营

还有一种就是所谓的商业物业运营,我认为不能以传统物业职能+运营职能来理解。因为这个岗位职能的核心是要解决商户承租方与消费客群之间的“增—留—活—传”关系,同时要对出租方、商户承租方、客群消费者三者之间的价值供给搭建良性循环。这就要求以物业的低姿态,行使运营的高权利,但现实之中似乎并没有获得相应的重视与权能。

四)资产运营

资产运营职能其实该做的工作,就是通过一系列各式各样的运营手段(比如推广活动策划、内外部资源拓展和对接、提升商户承租方销售、优化自身项目等),去拉升自身项目的相应指标,如活动频次、客流量、销售数据、坪效提升值、多处的可租售面积、美誉度等。然而目前看到的是多数资产管理公司对于这个职位的人员使用还是停留在招商、维护、物业服务等基础层面,并没有发挥出真正的价值。

五)我所认为的运营职能

好了,下面我说说我认为的商业地产运营职能到底是什么。我个人认为,真正意义上的“运营”是一个综合能力比较均衡,熟悉商业地产中的各个部门,又熟悉品牌客户,同时对于消费客群有着比较深刻认知的管控者。他能够以各类运营手段来做出一些相应的方案,在协调各方资源的情况下对出租方、商户承租方、客群消费者三方之间都达到利益均盈的控场者。

这种运营更应当负责的是,提升各类跟租户承租方有关的信息提升,比如客流数、比如客群引导、比如当日会员活跃量、比如客群停留时间、停留地点、消费频次等,时刻思考着下列的一些问题:

1)、自身商业地产项目的租户该从哪里来?(自己招租?代理行引客?主动上门的客户?)他们是否适合这个项目?(存活率?生存周期?盈利坪效?品牌口碑?)他们是否能够带来合适的客群?(消费者年龄?收入?学历?个人爱好?)如何与商户承租方维系关系?(多沟通?减租?送广告位?多帮商户解决实际问题?)

2)、如何提升到访消费者的数量?如何使消费者更长久的停留并消费?如何让消费者能够二次到访甚至多次到访?(促销?热卖?明星活动?人气活动?免费网络?现场抽奖?打卡积分?微博微信软文?事件制造?)

3)、当到访消费者多了之后,这些消费者实际就是潜在会员,如何利用他们增强对整个商户承租方的影响力和掌控力?(消费者进行分类?人脸识别?精准营销?如何让不同购买力的消费者与商户之间产生价值关系?)

4)、商户承租方如果出现退租怎么办?(分析退租原因?建立退租预警机制?)该如何补位?而如果又是客群消费者流失怎么办?(如何再邀请?如何再聚客?如何再认同?)

5)、如何更好地引导客群消费者与自身项目发生互动甚至传播内容?(IP形象?明星助场?事件话题?氛围引导?广告宣传?LED大屏展播?灯光秀?)项目自身如何被用户所消费?(话题口号?宣传方式?推送手段?)

三、不同种类公司其运营工作内容的差异

说完了上面的运营,下面我说一下关于在各类不同公司之间的运营的底层逻辑。

一)百货类项目

百货类项目较为注重效率,通常是销售大于运营的,因而在较长的时间里运营端最重要的关注点就是销售提升,主要手段包括促销、造节、折扣、特卖活动等,运营部门会以提升销售业绩为主要工作,跟货品打交道会比较多。

二)购物中心类项目

购物中心的本质是一种平台服务,所以其关键在于商户承租方与消费者之间的互动社交才是最重要因素,所以一定要关注的是社交氛围、话题热点和商户承租方产品服务与消费者内心的活动,是一种需要运营和产品并重的形态。

这类项目的运营职能更需要经常跟人打交道,要使得商户承租方的产品与服务能彰显价值,还要持续做好消费者的维护,需要经常制造各种话题热点和策划各种活动,要站在目标客群消费者所喜欢的角度来思考什么样的销售产品才能符合节气、社会潮流、客群偏好、话题热点,要能够深度理解消费者,从而帮助商户承租方做出相应的调整、促销、展示、互动等。

三)奥特莱斯类产品

这类项目的运营核心就是持续推出良好声誉、独特、优质的好品牌及产品,并把这些品牌方包装好、服务号,让消费者更易于消费。

奥特莱斯类的用户增长往往也是依托于品牌活动和话题的,需要定期策划出很多有亮点的热点性内容,借助这些内容的传播拉来更多消费者。

四)商业街类

商业街类产品的运营比较特别,它分为几块:

1、关于商户承租方的运营,要关注的问题包括我们选择一些什么样的商户来进行租售,租售过程中要重点去维护哪些商户承租方?是将客流消费者引导至承租人还购买产权来经营的商户?给谁分配多一些?推广活动如何衔接二者之间的关系?如何管理?如何引导?

2、各种商户承租方的产品规划、促销活动的策划和落地执行,如何引导购买产权来经营的商户与自身项目对外承租方一同行动进行造势销售?

3、营销推广和客群消费者影响,这要求需要对项目自身动线、营销互动、品牌搭配都非常熟悉,并让消费者按照运营事先设定的路线行进和消费。

五)其他类

之所有说有其他类,主要是我将文旅、写字楼、儿童乐园、餐饮业态等项目运营的内容不在描述了,因为实在是太多。以我亲自参与并主导过的儿童乐园、餐饮业态来说,其内容非常繁杂。在整理归纳编制其流程时要通盘考虑的内容实在是太多,必须每个环节以及所可能涉及的方面均要考虑。我仅放一张图作为示意,不再细化描述,否则内容太多了。

在这理清种类的原因是,很多商业地产的运营岗位人员往往连自己在做的事情都无法清晰理解,单纯的将自身定位在收租、催缴、协助办理琐碎手续的事宜之中,这会使他们陷入一种迷失里,根本不知道自己需要去思考什么,学习什么,积累什么,更不知道运营这个岗位的方向何在。

四、什么是商业地产运营

运营就是为了帮助自身项目与商户承租方、客群消费者三者之间更好地建立起来关系,这要求运营能够使用的一切干预手段。而这里最大的核心区别在于,假如运营的项目种类与运营职能之间关系类型不同时,运营的导向性也会是完全不同的。比如对于超市这样的项目,购物中心的运营就更应该以“快速成交、明确的消费者转化”为导向,而对于餐饮类项目,因为这种价值本身就取决于消费者对口味、价格的偏爱,运营应以帮助商户出租方进行“用户忠诚维系”为导向。

那么可以看出来,运营的概念,应当是大于“招商、推广、策划、物业、文案、商户管理”这些概念的总和,因为提到的这些,都只是一种具体的运营手段。而而实际意义上的运营工作,应该更侧重于何种运营手段,这取决于自身项目类型以及和客群消费者间的关系的。

所以我对于运营岗位的定义是:使得商户承租人在经营过程中不断受到良好呼应,帮助他们成长且受到合理引导乃至产生相应回报,同时要对于项目自身价值、品质得到合理提升的职能。运营职能要求的是复合型服务能力,对于商户承租方在进场后能够切实有效的以各类手段、服务来真实、长期的提升商户承租方经营水平和业绩。

五、商业地产的未来更应靠运营

目前商业地产中的运营现状,往往还是以一种比较浅白的模式在运行。主要是以往年份,国内经济增长太快导致消费市场旺盛,开发商、出租方对于运营职能不太重视,多数的商业地产企业不过是做一堆粗浅的方案、制度来进行初步的框架梳理,但是其中内在的环节往往是自我矛盾和冲突,市面上目前只有个别几家大型商业地产公司有能力去统筹规划这些繁琐杂乱的工作。我也是因为亲自参与过几个项目,有幸曾编写了一些运营的工作细则,反思历往工作依然觉得这种规划似乎还有更加能深入完善的余地。现在市场环境萎缩且项目供应量剧增,充分竞争的市场还要是靠传统的运营模式已走到了尽头。所以并非有了这些资料就能够保障项目的盈收,更需要的是能够切实认真的执行和贯彻才行。如果没有认真去贯彻这些方案,只会使得项目逐渐废弛。

商业地产的运营,根本目的是为了帮助产品和用户之间建立和维护好关系,其是由一些零散和支离破碎的事情和节点来构成的。我希望大家能够有着更高的是大局观并去梳理出一个框架或体系,把所有这些支离破碎的点逐渐串联起来后形成一个可良性循环的生态,将各个孤立的各个行为产生关联,形成一个整体的联动。毕竟新开发一个消费者的成本是维护稳定客群消费者的六倍,只有切实做好商业地产中的运营工作,才能够让项目自身的价值进行保值、增值,让商户承租方获得良好的经济收益,让客群消费者愿意前来进行良好的消费并形成黏着性。

我坚信,商业地产唯有靠运营,才能形成真正的行业壁垒,才能在饱和竞争的市场之中存活下来!

注:文章为作者独立观点,不代表资产界立场。

本文由“商业地产与法务”投稿资产界,并经资产界编辑发布。版权归原作者所有,未经授权,请勿转载,谢谢!

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