商业银行业务梳理3:商业银行财务管理

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2021-07-27 21:40 396 0 0
为加强管理,部分商业银行对各分行计划财务部门的管理人实行双线汇报制度,双线汇报制度是分行计划财务管理部门负责人在对分行负责人报告履职情况外,同时应向总行计划财务管理部门汇报工作。

作者:王彬

来源:负险不彬(ID:fuxianbubin)

对于银行经营情况的评价,主要集中在四个方面,即资本状况(资本充足率,核心资本充足率);资产质量(不良资产率,不良贷款率,贷款损失准备充足率,拨备覆盖率);盈利状况(资产利润率,资本利润率,净息差和成本收入比);资产流动性(流动性比率,存贷款比例和核心负债依存度),从这四个方面,可以观察银行的经营管理水平。

一、计划财务管理体制与组织架构 

(一)计划管理财务体系 

商业银行以提升速度,透明度为基础,为价值判断和决策提供支持,一般商业银行都会设置资产负债管理委员会和业务管理委员会,进行统一领导,授权管理,统负盈亏,综合考评的管理体制。其中:资产负债管理委员会负责商业银行市场风险和流动性风险管理;负责政策制定,风险量设定;根据监管部门关于资产负债比例管理的要求和董事会决定的风险管理政策,负责商业银行利率和费率的管理。业务管理委员会,审核批准各业务部门根据董事会批准的业务综合经营计划制定的营销计划和营销策略,审议批准各业务部门月度营销工作报告等,审议批准发展规划部编制的年度新产品开发计划,审议批准新产品投放市场计划,审议批准各项业务发展策略。

从管理(资产负债,信贷规模,管理会计、税收管理),跟踪(绩效考核,资源配置,数据),流程(信息披露,会计准则及财务升级改造),规划(规划)四个方面实现强有力的管控机制,推动商业银行的计划财务管理。资产负债,绩效考核以及与其对应的资源配置是计划财务管理部门的核心工作。其中,资产负债是强化资产负债比例管理,资本充足率保持合理水平,通过规模管理,比例管理,资金转移价格杠杆等手段,促进资产负债结构合理、比例协调。信贷规模是落实国家宏观调控精神,均衡全年信贷投放,通过资金转移定价等经济杠杆,优化引导信贷资产的摆布。管理会计是构建机构、产品、条线、客户等多维度成本分摊及盈利性分析模型,推进管理会计的方法和成果的运用。税收管理是切实加强税收合规管理,协调全行做好税费缴交工作,完成工效挂钩,企业年金以及所得税统缴等工作。绩效考核是通过完善商业银行的绩效考评方案,进一步理顺商业银行的长期战略目标与短期经营目标之间的关系,依托全面预算管理的推进,加强绩效考评的过程跟踪。资源配置跟踪,是切实提升资源配置的有效性,确保商业银行各项战略目标的实现,依托全面预算管理的推进,加强资源配置的过程跟踪。数据跟踪是加强数据跟踪,减轻数据批处理负荷量,导入银行同业共享数据,引入决策树分析法,研发金融统计数据集中报送系统;信息披露是根据信息披露的要求,推动会计核算规范化,完成季度、中期及年报的披露工作,推进信息披露工作规范化、电子化、流程化和自动化。会计准则及财务升级改造是研究新的企业会计准则,顺利完成财务系统的改造升级工作,以统一核算规范,统一核算流程,统一核算平台为切入点推动财务管理规范化、集中化、透明化和精细化。财务管理要以提升速度、透明度为基础,为商业银行提供价值和决策支持能力,既要提供财务信息和服务,又要通过有效的绩效管理流程为全行内各机构提供指导。 

财务管理速度、透明度和价值的提升,主要体现在事务处理、报表与控制,信息管理,人员和组织发展,业务决策五个方面。其中,事务处理是改进财务事务型流程,科技的营运效率和可部署性;报表与控制是扩展财务管理在财务报告和流程控制方面的角色;信息管理是财务在全行范围内拥有和改进业务信息的质量和可用性;人员和组织发展是扩展财务管理在目标定义和组织发展方面的角色;业务决策是财务对业务战略的执行和监督、决策支持。

(二)计划财务管理组织架构

商业银行的计划财务管理组织构架包括总行-分行-支行三个级别,其中总行还包括董事会和股东大会,总行行长负责管理总行资产负债管理委员会,总行业务管理委员会,总行计划财务部,总行经营性部门,总行业务条线管理总行直营业务部门和分行行长,分行行长负责管理分行业务管理委员会,分行资产负债管理委员会,分行计划财务部,分行业务部门和支行行长。

为加强管理,部分商业银行对各分行计划财务部门的管理人实行双线汇报制度,双线汇报制度是分行计划财务管理部门负责人在对分行负责人报告履职情况外,同时应向总行计划财务管理部门汇报工作。同时,总行计划财务管理部门向总行经营性部门和总行业务条线管理部门委派财务主管。

二、商业银行计划财务管理概览

计划财务管理是商业银行的综合管理,以实现银行价值最大化为终极目标,有效的计划财务管理能健全激励约束机制,科学合理的配置财务资源,加强财务监管,防范和化解财务风险。计划财务管理应坚持经济核算原则(以效益、质量为中心,优化资源配置,兼顾长期战略目标与中短期目标,全局利益与局部利益,努力增加收入,降低经营成本,稳步推进本行业务的战略转型,促进业务持续健康发展);科学管理原则(逐步运用管理会计方法,推进以价值提升为核心的财务管理精细化进程,辅助经营决策);审慎管理原则(真实记录并全面反映各项财务活动,建立健全财务的内部控制,改善经营管理,提高经济效益);依法办事原则(遵守各项财税法规和财经纪律,按章办事)。

(一)商业银行预算管理

商业银行计划管理将全面预算管理分为三个层级,一是全面预算的编制,包括年度经营计划、全面预算与资源配置两个阶段;二是全面预算的控制与分析,包括业务运营与计划执行,管理报告,控制与分析三个阶段,三是全面预算的绩效考评,包括绩效考评、效益工资与晋升两个阶段。为推进精细化管理,需将层级预算与线条预算管理结合起来。商业银行全面预算包括战略规划,运作计划,预算编制,预算执行控制,预算考核,预算分析评估,预算调整七个方面。预算是行为计划的量化,这有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具。 

全面预算管理的推进,需要做到如下几点:一是要推进全面预算管理观念的深入(通过战略规划的落实,细化预算编制,加强预算管控,提高预算分析能力等方面在全行深入贯彻全面预算管理的理念),二是战略计划的落实(业务部门运用模板制定运作计划,将战略与预算相衔接,并以此制定年度工作目标,计划和资源配置方案),三是完善预算编制的模板(增加产品和条线维度的预算,细化费用预算并纳入部门成本,在预算编制中引入管理会计的概念,在业务预算汇总引入驱动因素),四是加强分析和控制(对条线配置专门的财务人员,编制产品、条线维度的预算管理报表,将原来大部分统筹费用纳入部门的预算管理)。 

(二)资产负债管理

现在银行所实行的资产负债管理,是以安全性、流动性、盈利性的统一为目标,对银行资产负债进行全面的、动态的综合平衡管理。具体包括资产管理(包括资产配置管理)、资产与负债的匹配管理(包括总量匹配,缺口匹配,期限匹配,久期匹配,利率匹配,资金转移定价),资产与资本的匹配管理(主要包括经济资本管理,资本筹集管理,风险资产配资),根据市场的变动趋势,综合运用表内外业务工具,从资产和负债两个方面动态调整各项业务的品种、数量和期限,以实现在风险可承受的范围内,实现利润和股东价值的最大化,其中,资产管理针对的是信用风险管理,资产与负债的匹配管理针对的是流动性风险管理和市场风险管理,资产与资本的匹配管理针对的是非预期风险管理。通过对产品的科学定价,和分产品、分部门的产品收益率的考核,提供优化产品线和资源配置的战略支持,但要求商业银行应在满足安全性和流动性的前提下来追求企业价值最大化,即盈利性。 

资产管理的基本原则是在资本充足率达标,在流动性风险、市场风险可控的前提下,追求经济利润的最大化的指导下,坚持的资本充足原则(资产的配置要保证资金充足率达标,资本金充裕时,资产可更多配置高风险高收益的资产,反之则应配置更多低风险的产品),资产负债匹配原则(资产和负债在总量、性质、期限和利率上相匹配,以控制流动性风险、利率风险),资产收益性原则(在考虑税收因素后,资产的配置要保证资产收益率和负债的成本有一定合理的利差)。

资产负债管理政策主要包括积极的资本管理政策(包括拓宽资本补充渠道和优化资本配置),积极的主动负债管理(要符合宏观经济形势和本行的调整本行的经营目标,调整贷款规模和结构、负债规模和结构,或通过主动负债方式融入资金以保证银行流动性,主动负债补充主要有三种方式,一是发行金融债,二是吸收大额协议存款,三是短期同业存款)、积极的主动负债管理、灵活的流动性管理政策(主要包括主动负债管理、资金价格管理和流动性应急预案三项管理政策);主动负债管理是短期资金不足,及时吸收同业存款;资金价格管理是根据全行资金状况,及时调整资金转移价格和对外资金报价的基准利率。 

银行资产负债的匹配状况在本质上是错配的,通过错配实现收益,关于银行资产负债匹配状况,一般可以分为三类:短期资金匹配,中长期资金匹配和资本金匹配。其中,短期资金池主要来自于卖出回购证券、临时存款和同业拆入,主要用于一级备付,即用于现金及银行存款,交易类金融资产和买入返售三个资金去向。短期资金运用中,存放央行款项收益较低,尤其是超额备付,但是它具有保命作用,一般情况下维持在4%左右,如果低于2%,则存在资金危险。资金紧张时,只能通过高息借钱来解决危机。中长期资金池主要包括同业资金(含同业存款,卖出回购票据),核心存款(活期存款和定期存款)和金融债。中长期资金主要用于一级备付(含现金及人行存款,交易类金融资产,买入返售证券);二级备付(主要包括票据贴现,拆放同业,买入返售票据,可供出售金融资产)、信贷类资产(短期贷款、中长期贷款和买入返售贷款)、投资(持有至到期投资和应收款项类投资)。中长期资金运用是盈利的主要来源,我行的特点是买入返售与卖出回购、同业存款的占比较大。资本金匹配(次级债,资本债和所有者权益三部分,银行资本金主要用于预期贷款、固定资产及在建工程、持有到期投资,应收款项类投资)。 

(三)流动性管理 

流动性管理是商业银行资产负债管理的重要工作,更是银行生存和发展的重要工作之一,好的流动性管理工作一方面是防范流动性风险,确保支付安全,另一方面也是为了满足监管要求。商业银行的资产负债委员会一般主要负责流动性管理的宏观政策,计划财务管理部门负责流动性管理的具体政策,资产负债处和资金处负责流动性风险监测。 

商业银行流动性管理的职责主要包括如下几个方面,资产负债管理委员会负责流动性管理的宏观政策,计划财务管理部门负责流动性管理的具体政策,流动性风险监测,商业银行总行司库、分行司库和资金管理中心主要负责流动性的日常管理。其中,流动性管理的宏观政策是根据宏观经济金融形式,金融市场环境和本行内部经营决策的需要确定;流动性管理的具体政策是采用资金运用比率,融入资金比率,中长期贷款比率,系统内资金价格、价段重点监控指标,流动性应急预案等方式;流动性风险监测是根据宏观经济金融形式,金融市场环境和本行内部经营策略的需要确定;流动性日常管理是大额资金进出的预报、系统外资金融入、融出、系统内资金调拨管理等。 

商业银行总行司库的工作包括了流动性风险的识别,计量和监测,以及流动性风险的控制,负责全面流动性管理,统一管理商业银行所有资金账户,负责流动性缺口计算和主动管理,监测商业银行流动性比例指标状况和流动性需求变化,将各分行平衡后的流动性缺口汇总转移给相关管理部门,该管理部门需配合计划财务管理部门实现商业银行流动性管理的外部融资操作和协调,将商业银行平衡后的流动性缺口汇总后转移到外部市场。 

商业银行的内部流动性监测指标设置是在报董事会风险管理委员会风险容忍度指标和银保监会非现场监管指标的基础上,结合商业银行以前流动性管理的指标设置,增设内部管理较为重要的指标,如人民币超额备付金比率(即期支付能力),人民币流动性比率和外币流动性比率(一个月内的流动性状况),流动性缺口比率(三个月的期限错配情况),一年以上资产负债错配(中长期资产负债错配情况),融入资金比率和人民币债券回购比率(对短期融入资金的依赖程度),人民币存贷比,外币存贷比。商业银行流动性风险监测采用指标限额管理,对一系列风险指标设置警戒值,容忍值和监管值。最低容忍值要求标准不低于监管标准,警戒值标准高于容忍值标准。若突破指标警戒值,则应采取相应的应对措施,调整政策,促使该指标逐步改善,以控制流动性风险。 

流动性应急管理应首先考虑流动性来源的优先顺序(一是向人民银行申请动用商业银行法定存款准备金或专项贷款资金支持;二是加大吸收长期主动负债力度,出售债券、信贷资产、调整资产负债结构、降低资金运用比例、三是使用人民银行再贷款额度,临时弥补现金流量不足;四是减持票据贴现、逆回购、央行票据等收益不高短期资产;五是在对手非特别需求的情况下,不主动发生同业融资业务,到期逐步收回同业拆出和债券逆回购等融出资金,在备付资金超出一定比例后,按期逐步归还同业拆入和正回购等同业融入资金,保留同业拆借额度,确保商业银行需要时有足够的外部融资空间)。 

流动性日常管理包括标准化工具和非标准化工具,其中标准化工具包括银行间人民币市场的拆借和回购,短期国债在一二级市场的买卖,中央国库现金管理商业银行定期存款,业务招标及特别国债的买卖,央行票据在一二级市场的买卖,短期融资券在一二级市场的买卖,银行间货币掉期,汇率掉期、远期交易,外币同业存放、同业拆借、债券回购九种,非标准化工具包括票据贴现、转贴现、再贴现,同业存款、借款,网下拆借、回购三种。 

(四)市场风险及利率风险管理 

市场风险管理,是由商业银行计划财务管理部门制定和管理市场风险限额,在科学性、客观性和可操作性的基础上,根据业务品种风险特性和交易目的的不同,风险承担意愿和风险管理能力等制定市场风险管理限额,并将其进行分配,以实现全面、全程、有效的风险管理。此外,商业银行总行风险管理部门派驻风险中台以检测经营管理机构对市场风险限额的管理情况。

利率风险管理包括利率期限结构的匹配管理和交易类账户的利率风险管理,其中利率期限结构的匹配管理包括两个方面,一是利率风险识别计量(含期限匹配法,利率敏感性分析和净现值分析),二是风险控制措施(包括对债券资产采取久期指标控制;通过资金来源和运用的匹配,实现对金融债券和协议存款的专项管理);在交易类账户的利率风险管理方面,一是设定限额指标体系,实行盯市核算,部分业务执行止损控制;二是针对风险指标以及盯市估算等方法进行风险量化管理,这些要求通过审批进行决策并下达执行。利率风险主要是匹配问题,如果利率风险管理不善,银行的利率收益就会付之东流。在汇率风险的管理上,总行相关管理部门将分行汇率风险敞口(外汇资产和负债结售汇)和总行汇率风险敞口(外汇资产和负债外汇资本金)汇总,结成统一的外汇风险敞口(单一币种的外汇敞口,以及各币种敞口折成报告货币并加总轧差后形成的外汇总敞口。对单一币种的外汇敞口,商业银行应分析即期外汇敞口,远期外汇敞口和即期、远期加总轧差后的外汇敞口),相关管理部门的外汇风险敞口的管理,包括外汇风险敞口限额和运用套期保值工具,其中外汇风险敞口限额是由计划财务管理部门制定,其目的是为了控制汇率风险损失的规模;运用套期保值工具是有选择的运用即期外汇交易,远期外汇交易和掉期交易等对冲工具,进行套期保值,规避汇率风险。

(五)资金管理及资金转移定价

商业银行的资金管理模式是由商业银行司库负责全行辖内的资金调拨和融通,并每年核定分行的业务权限及交易额度。分行司库主要负责分行辖内的资金调拨和融通(具体而言分行司库的业务权限包括外币资金和人民币资金,其中,外币资金包括活期存放同业,人民币资金包括资金融通,资金调度,同业拆借,同业存放,票据融资等)。总行相关部门负责货币市场和债券市场的资金交易(包括同业拆借、同业存放,债券回购,债券投资,票据转贴现,外汇买卖和衍生产品交易)。 

资金转移定价简称FTP。商业银行净利差包括存款利差、贷款利差和核心利差(剩余利差)三个部分,在利率市场化的过程中,存款利差和贷款利差被不断挤压,为此银行必须努力追求核心利差的扩大,即进行净息差的精细化管理,而资金转移定价管理是净息差精细化管理的必要手段。有了转移价格,经营部门就可以各自专注于降低负债成本和提高资产收益,从而提高全行的净利差,总的来说,实行资金转移定价的意义重大,一是剥离利率风险,集中管理剩余利差,二是分解存、贷利差,实现多维度评估业绩,三是实现银行内部业务导向功能,四是实行资金转移定价管理是产品定价和全面盈利分析的基础。

(六)业务费用管理

业务管理费用包括固定费用和变动费用两部分,其中变动费用又分为开门费用和业务拓展费用(又分为营销费用和双线费用)。固定费用是开支相对固定的费用,根据商业银行的相关制度,办法的规定和标准列支。固定费用按照用途可分为人员固定费用和非人员固定费用。其中,人员固定费用列支项目包括工资、职工福利费、工会经费、职工教育经费、住房公积金、社会保险费和劳务用工费。非人员固定费用列支项目包括房产租赁费、开办费、无形资产摊销、长期待摊费用、未确认融资费用摊销、税金、监管费、物业管理费、水电费、诉讼费和固定资产折旧。变动费用的列支项目包括业务宣传费,业务招待费,广告费,会议费,低值易耗品费,印刷费,保险费,研究开发费,网点建设修理费,邮电费,其他修理费,电子设备运转费,公杂费,车船燃料费,劳动保护费,宣教费,其他资产摊销,劳动保险费,取暖降温费,咨询费,钞币运送费,出纳费,公证费,审计费,绿化费,技术转让费,其他变动费用项目等。变动费用包括开门费用(分行正常营业所需,且与业务拓展关联度较低的变动费用)和业务拓展费用(包含营销费用和双线费用),其中,营销费用是与各项净收入挂钩,以支持传统业务的发展的费用,双线费用是与各项业务指标直接挂钩,以支持战略重点业务的拓展的费用。变动费用预算实行弹性预算管理,根据类别,人数,业务规模,业务类型,开业时间,机构网点数等因素,其挂钩率有所不同。费用预算如有超计划列支情况,主要通过考核扣分的方式进行控制。

(七)税务筹划与税务管理 

主要包括建立税收管理制定,掌握政策法规动态(致力于财税法规的跟踪,研究和解读,及时掌握最新的政策法规动态,配合银行的经营策略,加大对创新业务品种和国外税收法规制定的学习和梳理,为银行创新业务和海外分支机构的发展做好充足准备),争取总部经济税优(通过优化银行营利资产结构,保证成本支出合法性,准确选择新产品适用水中和税率等方式,争取最大税收利益,积极申请总部企业的认定),关注增值税改革(关注营改增的进度以及其他相关税改政策的更新变化,充分了解、评估税改对银行带来的影响,应制定一系列完备的应对措施)。 

(八)绩效考评 

商业银行绩效考评分为经营性机构和总行部门两大考评主体,其中,经营性部门既属于经营性机构,又属于总行部门,不同机构的考评方式各有不同,所以他们的效益工资实现方式也存在着差异,其中最为重要的是经济增加值考评和平衡计分卡考评。正常绩效考核基本框架如图示:

商业银行的考核都是以经济资本和经济增加值为核心的激励约束机制。2002-04年国内商业银行大都起引入了经济资本、经济增加值为核心的激励约束机制。初步实现了经济资本弥补非预期损失的风险补偿机制(经济增加值=经济利润-资本成本,其中资本成本用于弥补非预期损失,经济利润通过风险拨备弥补预期损失),并建立起扣除资本成本之后的经济增加值挂钩激励办法,分行经济增加值的考核,是分行计提效益工资的主要依据,分行效益工资按照一定比率与其实现的经济增加值相挂钩,改变了过去主要与利润挂钩的粗放方式,引导全行由利润管理逐渐向价值管理转变。 

在经济增加值的基础上,部分管理先进的商业银行引入平衡计分卡理念与方法,即从财务、客户、流程、学习和成长等维度对经营机构的经营管理绩效进行全面考察和评价,评价内容兼顾短期效益和长期战略目标,定量评价和定性评价相结合,并按照内外环境和业务发展导向要求适度调整和优化,平衡积分卡的设计思路是在以效益和质量为中心的前提下,渐进推进商业银行的战略执行。 

(九)信息规范化 

银行的计划财务管理部门承担着信息收集的职责,负责数据信息规范化管理、提供报表统计与数据加工处理,商业智能分析等数据信息服务的专业化管理机构。根据工作职责的不同,该职能分为三个模块,即规划管理,报表统计和信息服务,其中规划管理工作主要负责数据管理和数据服务体系的规划管理,以及数据服务基础设施平台的规划建设,牵头数据标准,数据质量管理及访问控制管理,负责行内外数据采集、模型建设及管理,提供专项数据挖掘服务;报表统计工作职责是负责数据统计制度,统计指标口径的管理,负责标准化统计报表的受理、编制、审核、发布和报送,负责与外部监管机构的统计部门联系沟通;信息服务工作则以市场上公开披露,监管当局或银行间共享的数据为基础,撰写专题性研究分析报告,对商业银行主要业务指标、风险指标、重要客户经营信息等进行日常监测并分析。 

随着商业银行电子化信息系统建设的进程不断深入,以及业务管理要求越来越高,经营管理对数据的依赖性越来越强,但是缺乏全行统一的数据标准的现状已经严重影响到商业银行的业务发展,在未来,只有通过数据标准化才能促成数据标准,数据只有满足其准入原则,才能生成监管机构具有明确要求的数据,生成银行关键业务流程中使用的数据有数据质量控制要求的数据,生成用于多个业务流程的数据或多个系统使用的数据,从而能够支持主要业务决策和分析。 

三、商业银行计划财务管理体系的完善与发展方向 

商业银行的财务管理,应围绕战略规划,以创造价值为目标,通过体制变革,制度创新和系统建设三个方面入手,建立条与块,前中后台有效协同的矩阵式管理体制,健全责权利相结合的资源配置机制和激励约束机制,实现制定权、执行权和监督权三权分立,有效制衡,专业化分工,提升专业管理基础和人力资源投入,完善计划财务管理制度体系,提升计划财务信息系统平台。实现全面全过程预算管理,推进计划财务管理精细化、专业化、规范化和适度集中化,逐步提高商业银行经营管理的核心竞争力,最终促进银行价值最大化。未来发展上,商业银行财务管理应从以下五个地方发力: 

一是提高财务系统的信息化支持,工欲善其事必先利其器。凡是不可量化的事物,均是不可管理的,要实现高效的银行计划财务管理决策,必须有先进的信息系统支持。财务系统建设关键在以下七个方面,分别是共享服务管理模式(支持银行快速扩张,规范财务管理和核算流程,增强银行风险防范和管控能力),核算和披露(满足会计准则报表的披露要求,通过信息技术支持、提高核算效率以及数据的一致性和可追溯性),与企业数据仓库集成(具备开放架构、提供与数据仓库集成的数据管理机制,实现全面信息披露)、绩效管理和风险管控(建立合理的绩效评估体系,增强我行的凝聚力,建立风险预警体系,提高我行风险管控能力,支持规范和全面的内部稽核机制),管理信息和分析体系(统一和标准化的财务管理与核算规范,支持银行业最佳财务流程实现,支持更规范和更全面的内部稽核),预算管理(实现业务驱动的全面预算管理,提高预算编制和分析水平,通过全面预算控制,提高我行的盈利水平),规范优化财务管理业务流程(建立业务和财务集成的管理信息平台,建立以极爱下评估和风险控制为核心的分析系统)。

二是逐步强化商业银行的财务管控模式。财务和会计核算是各项财务管理的基础,推行商业银行预算管理应以完善财务核算为切入点。应进一步强化会计和财务核算制度的建设(深化管理会计的作用,强化预算管理,通过实施一系列管控手段,提升精细化管理水平),明细核算规则,建立起全行统一的会计核算规范(即实现透明化管理,提高多准则处理能力,打造统一的财务信息化平台),在财务核算方面,集中全行财务核算,实现以财务核算扁平化管理为基础的集中记账,集中支付和集中监督(建立共享中心,实现财务大集中,实现财务/业务系统的全面集成),促进财务核算流程和财务管理流程向协调,强化财务控制,实现财务核算的规范化、标准化和精细化。 

三是财务管理工作的重点从财务核算转移到决策支持。从定位上看,财务管理有两个职能,财务核算和决策支持,二者的规范是基础,是创造价值的关键所在,二者不可偏废,专业化的管理,前提是要有透彻的财务和业务分析,通过自动化、集中化和标准化来提高财务效率,实现更强的决策支持功能。 

四是建立起风险调整后资本收益率和经济增加值的绩效考核指标。建立贯彻于总部到分支机构各个组织单元的业绩考核体系,以风险调整后的资本收益率和经济增加值为核心,对各个职责单元利润、资本占用、风险状况、流动性等多方面进行综合考核。 

五是建立全面的预算管理支持体系。预算管理是商业银行战略执行的重要工具和手段,与资源配置,绩效管理相结合,贯彻落实银行战略目标,要进一步强化业务条线的成本投入核算与管理,提升预算管理方法的精细化和科学化,规范全面预算管理流程,加强预算检测、分析和考评等全过程管理,提升全行经营计划和业务策略的执行力。

注:文章为作者独立观点,不代表资产界立场。

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原标题: 商业银行业务梳理3:商业银行财务管理

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