地产黄老邪 作者：黄博文
来源：地产黄老邪(ID:DCHLX1)
地产行业横盘期，各大房企最喜欢做的事情，就是定期对布局区域进行整合。
从2019年开始，以碧桂园为首的大型房企开始频繁对区域架构动刀。据统计，仅2019年一年，涉及调整组织架构的房企就至少有10家。2020年，更是有至少20家房企主动进行了组织变革。
各大巨头貌似都秉承着这样一个共识：若不积极选择去使用新眼光、新技术、新的管理架构去看待市场，就会在时代飞速变化中被超越、被甩下、被淘汰。但透过组织变革的表象，我们应该看到，房地产企业的一切变革动作，都是以战略变革为前提的。
战略变革需要有哪些前期准备？又有哪些重点环节，且听黄老邪细细分解。
1
规模房企变革动作频频
落足点皆为利润
最近，许多企业为适应新环境、新布局战略、提高执行效率，纷纷“变阵”，包括金科、祥生、世茂、新城等多个TOP30房企，宣布对多个大区组织进行合并。
金科地产方面，目前业内传闻其将按照省份对大区域进行拆分，并在酝酿与加速产业与商业的发展，把商业、产业、文旅等业务的投拓与建设权全部下放到各区域公司，并在集团成立产业、文商旅事业部来统管地方。
祥生控股方面，原苏宁皖区域优化调整完成，形成全新的连宿（连云港、宿迁）、苏南、宣城、合肥4个事业部。
世茂集团方面，苏沪地区、山东地区、长三角地区(除杭州)，由苏沪地区董事长蒋立丰管理；浙江地区、华中地区、长三角地区(杭州)，由浙江地区董事长谢琨管理；粤桂地区并入世茂海峡，由世茂海峡董事长吕翼管理。
新城控股方面，自2020年初进行过一轮调整之后，新城控股住宅开发事业部的架构进行了进一步“聚变”，调整后下设沪苏大区、华北大区、浙江大区、苏南大区、华南大区、淮海大区、山东大区、苏皖大区、湖北大区、豫陕大区、成渝大区、湖南大区、云贵大区、皖赣大区等十四个大区。
而在新城控股商业开发事业部此番调整的关键词则是“裂变”。此前总部下辖南区、中区和北区三大区域公司，裂变为四大区域公司，新增西区区域公司，中区更名为东区区域公司，自此形成东南西北四大区域公司。
除此之外，大发地产、旭辉集团、绿地集团、中骏集团都曾在2020年6月之后有过区域变革动作，碧桂园更是在去年一年内四次大规模调整区域组织架构。预计未来，区域合并与裂变将成为房企的常规动作，定期洗牌时代已经悄然来临。
虽然提升人均效益，激发组织活力是大多数进行房企组织架构调整的出发点，但众多企业2020年以来的组织变革落脚点，还是在提升利润上。
随着中国房地产行业企业规模的不断分化，不少企业面临着巨大的经营压力。疫情影响及“五道红线”的限制，也让众多企业面临着发展难题。此外，行业平均利润率不断走低，已成为了不争的事实与长期趋势，这些都促使着企业通过通过内部组织变革来激发利润增长。
早在去年，新城控股集团董事长王晓松就表示，公司将从“增量”转向“提质”，由 “冲规模，提排名”转为“以资本回报率为核心，聚焦利润”。最近新城的组织变革动作也是为这一目标而展开的。
另据媒体报道，世茂已经建立起“集团－地区公司－城市公司－片区－项目”新四级半架构，内部明确了“可上可下”升降级制度，升降标准就是业绩和经营质量世茂片区、城市公司、地区公司都开始按照利润额决定升降级。其中，片区保底利润2亿，城市公司保底利润6.6亿，地区公司保底利润13.2亿。以后，不达标的地区就会面临被降级、被撤销、被合并的危险。
2
应变、控变、创变
房企变革的不同境界
组织变革并不是房企变革的唯一表现，企业的战略规划、管理模式、资金使用效率、营销方式等一些列关乎企业生存发展的因素，都可以成为房企变革的对象。
房地产行业已经于2018年进入了VUCA时代，也就是不稳定、不确定、复杂和模糊的状态。在这样的时代背景下，房地产企业必须紧跟时势变化，才能在复杂多变的环境中求得生存与发展，变革的重要性也就愈发凸显。
无论是继续在行业内深耕，还是走多元化发展道路，企业规模的不断扩大必然会导致管理范围、复杂度的持续增加，因此想要持续发展，企业在成长中必须经历多次变革。
变革已是规模房企的专利，越来越多的中小房企也开始根据企业发展需要，提前启动组织变革，或被时代浪潮裹挟，被动进行变革。
根据启动变革的时机，黄老邪将房企变革分为应变、控变和创变三种形式。
应变是从企业过去入手，着眼于企业内部，通过复盘寻找自身问题并解决，或者从外部对标找到企业内部短板，以此来变革；
控变则是展望未来目标，明确路径，为未来发展做准备；
创变则是基于企业未来，并且基于外部变化，提前研判，制定方向，创新模式。
通过总结一系列企业发展案例，黄老邪发现，发展越好的企业，更多的则是在控变与创变的层次进行变革，而发展相对较差的企业，则始终为在解决当前问题的应变层面进行变革。
应变属于被动变革，而控变与创变则属于主动变革。据相关研究表明，企业变革的成功率总体上是偏低的，只有30%的企业的变革能获得成功，但如果是主动变革，成功率可以提升到50%，与被动变革相比，主动变革具有更高的成功率。
但是很多中小房企经常会存在这样一个误区：当问题火烧眉毛时才开始考虑变革创新，其实这已经类似于危机处理了。即使企业当下不存在突出问题，但并不代表未来不会有，在处于被动地位之前主动变革，才能在激烈的市场竞争中先胜一筹。
3
中小房企
战略变革方法论
危机总会为那些勇于变革的中小企业带来弯道超车的机会。在行业的“后黄金”时代，没有人会否定正确战略对于一家房企的重要性。但即使是当时正确的战略，也需要根据行业趋势市场格局的变化而不断进行变革。
需要注意的是，在行业容错率不断降低的情况下，能否顺利完成战略变革，在很大程度上影响着企业的命运。
发展不止，思变不停，适者生存。在房地产行业整体利润率下滑的大背景之下，变革虽然可能赋能组织，突破困局。但并不能一蹴而就，没有经过充分的前期准备而贸然启动的变革，很可能将企业拖入深渊
地产黄老邪认为，无论是应变、控变还是创变。首先需要做的，就是需要理清企业战略变革的前提条件，以此来作为战略变革的出发点。
总体来说，中小房企战略变革能否成功的关键可总结为以下七句话：
领导参与，自我突破
坚定决心，上下同心
以终为始，战略导向
强化研究，预判前置
充分准备，策划为先
自我为主，外力驱动
强力执行，固化优化
落实到具体动作上，中小房企战略变革的首要任务，就是需要回答以下六个问题。
一、深入研究之后，对行业大环境有哪些理解
房地产行业市场前景如何?企业面临着什么样的挑战与机遇?都需要我们去细细斟酌研究。战略变革前，应通过研究环境，去识别、把握未来整个房地产行业波动的趋势和节奏。
二、复盘过往之后，自身有哪些问题
在项目竣工交付后进行项目评估、复盘等总结和反思，对大多数规范化管理的房企而言是一个基本的例行动作。通过对以往项目复盘，能准确识别企业过往所存在的问题与瓶颈，为变革打好基础。
三、对标标杆之后，自身有哪些差距
对标不是简单地对标杆房企的经营模式进行模仿和抄袭，而是通过对标，学习标杆房企的成功经验，找到自身差距，以变革来提升。
四、分析对手之后，自身有哪些劣势
知己知彼才能百战不殆，运用竞争分析工具，与竞争对手对比，认清企业自身劣势与短板并加以改进，才能不断进步。
五、分析客户需求之后，自身有哪些不足
根据客户需求做出变化，从产品的角度做出调整与优化，都需要以完备的客户需求分析为前提。通过需求分析方法，分析客户需求、购房习惯、敏感点的变化，以方便在变革中做出精准调整。
六、企业自身现存风险有哪些
房地产行业是一个资源驱动的类金融行业，不发展就是一个很大的风险。另外，变革前也一定要站企业内部风险控制角度，进一步理顺自身经营的经营风险。
只有能够清楚回答，才能为整个变革打好基础。另外，无论是应变、控变、创变，都可以依照以下几个步骤推动进行，贯穿始终。
1.前期准备：很多企业的变革失败是因为没有做好变革准备。有价值的变革必定会触及到某些人的利益、工作习惯与工作风格，以及公司内固有体系，否则变革是没有价值的。因此变革的前期准备非常重要，一定让大家有紧迫感、危机感、在变革上达成一致。
2.策划启动：变革不是一蹴而就的。在做好变革前期准备后，应对变革整体做策划，包括变革的目的目标、方式方法、每个变革节点的成果要求、变革组织如何组成、如何分工。磨刀不误砍柴工，不做策划的变革很容易产生偏差。
3.实施控制：整个变革过程要在严密的控制下来推进，尤其是最高领导人不仅要表达对变革的支持，同时也要身体力行地参与进来。
4.评估复盘：阶段性评估变革成效，整体变革结束后也要复盘评估。
5.沉淀固化：把变革成果沉淀下来，固化到组织中去，形成组织的能力。
6.奖惩：根据最终变革效果在企业内部进行奖惩。
以上变革步骤缺一不可，尤其是最重要的“前期准备”与“策划启动”，需要在老板的坚定推动下进行，否则会使导致整个变革的失败或者不了了之。
注：文章为作者独立观点，不代表资产界立场。
题图来自 Pexels，基于 CC0 协议
本文由“地产黄老邪”投稿资产界，并经资产界编辑发布。版权归原作者所有，未经授权，请勿转载，谢谢！
原标题： 应变2021，中小房企战略变革这样做
