作者：黄博文
来源：地产黄老邪 (ID：DCHLX1)
美国前国务卿基辛格博士曾说：“领导就是要让他的人民，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”同样，这句话也可以用在商业领域中，当某个企业通过企业规模，或是产品质量，又或是品牌影响力在行业内树立标杆，引领风潮的时候，企业的领导力就由此得以体现。
企业领导力也是促进房企发展的利器，行业影响力大的企业，能获得更多的资源与发展机会。当房地产行业单边上扬的时代渐行渐远之时，房企更需提升自身领导力来实现发展的正向循环。
中国的房地产行业，如今看起来是碧恒万融等头部房企主导天下。虽然行业超级分化的趋势愈演愈烈，弯道超车的机会越来越少，但中小房企同样能够通过研究政策、把握节奏、增强核心竞争力等方式做大做强，锻造自身的企业领导力。
提升领导力的根本目标是推动企业发展，因此领导力的提升应该遵循着企业发展导向。想要提高企业领导力，前提条件是要清楚不同行业的基本特征，所在行业的发展趋势以及企业发展阶段。处在不同的行业的企业，因为行业特质的不同，提升自身领导力的方法也各不相同。制造业的基本特征是市场拉动及技术驱动，靠市场的供需关系，企业内在的技术研发及创新来驱动行业与企业的发展，因此成功的关键因素是营销、成本、研发及供应链的运作效率。服务业的基本特征是需求拉动，能力驱动。成功的关键因素是营销、品牌、精细化（服务精细化）及团队。尤其服务业是一个重点依赖于人的行业，因此团队的因素非常重要。互联网行业的基本特征是资本拉动与模式驱动。因为中国互联网是一个风口型行业，当企业创造出一个独特的模式之后，只要资本市场给予支持与融资，互联网企业估值可以在短时间内实现快速增长。因此互联网企业成功的关键因素是模式的创新与迭代，营销与资本。房地产业的基本特征是市场拉动、资源驱动（钱、地、人）、政策牵引。企业成功的关键因素在于对行业及城市的研究，在通过研究把握正确节奏的基础上，优化内部的资源结构来获取发展红利。此外，资源整合的成本与效率、品牌和营销等因素也非常重要。通过分析研究不同行业类型的基本特征，企业成功要素后，我们会发现，想要提高一家房企的行业领导力，企业必须具备这四大能力：研究政策、把握节奏、优化结构、关注资金效率。通过提高这四大能力，促使公司不断做大做强，品牌的知名度、美誉度、价值不断提升，这样才能在整个房地产行业构成的生态系统中具备更大的影响力与冲击力，公司的领导力在行业内部不断提升，而领导力的提升又会拉动公司的发展，实现正向循环。自1998年中国的房地产行业诞生以来，行业的总体走势可分为四个阶段，行业上行、行业下行、行业横盘以及行业不确定。在不同的行业态势下，房地产企业成功的关键要素不一样的，需要的一家房地产企业具备的核心竞争力与能力也是不一样的，所以在提升企业领导力时，也需要根据行业现处阶段的特点来思考。在行业上行阶段，房企的战略意图应以大胆整合，快速做大规模为主，成功的关键因素是以融定投、高周转。行业下行阶段，模式的变革以及控制风险是房企战略意图上应该着重把握的两方面。成功的关键因素在于模式的创新，运营的效率与经营的品质的提升，以此来对抗行业下行所带来的风险。此外，企业也应以运定投，通过提高运营的效率品质来决定投资的结构、节奏，既能保证企业在行业下行阶段具备竞争力，同时也能控制风险、稳健成长。行业横盘阶段，房企在主要战略意图上首先应该关注发展质量，通过把握节奏，优化结构实现高质量发展。成功的关键因素是以销定投，既能抓住横盘阶段红利，也能控制横盘阶段风险，打通投融产销的大经营链条。第二个是优化投融的节奏及结构，企业整体的资金、资产、资源、负债的结构优化。行业不确定阶段，企业战略意图应加强预判、快速反应。成功关键因素在于加强行业及城市的研究，快速反应、平台与机制要有弹性。当下中国房地产行业正处于横盘阶段与不确定阶段的叠加时期，两阶段需要的成功要素综合起来，就是公司级的领导力。
企业发展阶段
除了根据行业发展趋势之外，企业的所处的发展阶段不同，提升领导力的方式也各不相同。
对于小型房企来讲，战略意图就是生存与做大规模，成功的关键因素是深耕，关注项目与业务本身，加强沉淀。
中型房企战略意图应为做大与聚焦（业务、城市、产业）。成功的关键因素是深耕、扩张、高周转、合作、人才。
大型房企的战略意图应为做强与升级，成功的关键因素是区域布局、收并购、大运营与机制。
超大型企业的战略意图是做久与转型，成功的关键因素是产业布局、收并购、机制与资本。
对于国有企业这类特殊物种，集团与国资委需要其完成的目标，就是其战略意图。因为国有企业具有特殊性，通常不会根据市场、产业、自身诉求确定战略意图，而往往要根据政府、上级集团或者国资委的诉求思考战略意图。
因此，国有企业成功的关键因素在于努力获取体制带来的红利，如在投资上、融资上、团队优化上的红利这些先天性优势。此外还应提高运营效率与创新机制，这也是很多国有企业容易出问题的地方。
领导力往往体现在企业以探路者的身份首当其冲，开拓一个新的领域并占据高地。但如果想要了解一个企业在行业中的领导力大小，可以从以下四个维度去衡量。首先衡量企业行业领导力的重要维度之一，是企业影响范围的大小。如恒大的一个动作可以影响到全行业，如今年九月与国庆期间的全线7折销售的影响范围可谓是全行业的，为其他房企的去化进程造成了不小的挑战。企业的领导力不止体现在商业动作上，也体现在话题引领上。如万科董事会主席郁亮在2018年万科南方区域9月月度例会上关于“活下去”的讲话，引发全业的热议。衡量企业行业领导力的重要维度之二，是影响的层次。企业究竟是在哪个层次上影响行业？是经营层次？还是战略层次？还是业务层次？还是产品层次？例如绿城的产品一直是行业内的品质标杆，这就是在产品层次上引领行业。又如万科的标准化与产业化，在管理层面引领了整个行业。衡量企业行业领导力的重要维度之三，是影响的深度。企业对于行业的影响是停留表面？还是触及深层，甚至影响到同行的价值观与行为准则。衡量企业行业领导力的重要维度之四，是影响的时间，企业对于行业的影响也有持久与短暂之分，这也代表着企业领导力的大小。领导力提升策略
在中国，很多企业管理者都存在着这样一个误区，即在整个行业中，如果能够成为行业第一就意味着具备了行业领导力。诚然，规模是提升企业行业影响力的重要组成要素，但只是其一。在房企快速过程中，想要提高自身的领导力与影响力，同时带动行业向前发展，应从以下方面综合发力：
规模：要提升企业在行业的领导力，必须要做大企业规模，规模小的房企很难有话语权，很难获得节奏性与结构性的红利，在资源整合方面也处于劣势。与此相比，大企业资源整合的代价更小、成本更低、效率更高、质量更优。品牌：品牌有很多层级，项目品牌、产品线品牌与企业品牌，品牌又面对着五大群体——企业员工、客户、政府与金融机构、合作伙伴、投资者。企业要根据各个利益群体不同的贡献点与诉求点提炼品牌内涵，并精准推送。以品牌的力量提高运营效率，提升资源整合的效率与价值，进而帮助企业发展。核心竞争力：绿城的核心竞争力是产品质量，融创的核心竞争力是营销与收购兼并的能力，旭辉的核心竞争力是战略与合作。独特的核心竞争力是支撑企业领导力的有力支点。合作:合作是企业发展的必由之路，也是提升领导力的重要方法。尤其是与国有企业合作，通过合作提升自身领导力带领同行发展，同时获得更多的资源与发展机会，这就是以合作提高领导力的正向循环。此外企业也可以在投融与服务上发力，提升自身领导力。将以上六方面做好，能极大地提升企业在行业或局部区域的领导力与影响力，带来资源整合的价值、风控的价值与战略的价值。
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原标题：
被“忽视”的企业领导力
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