地产黄老邪 作者：黄博文
来源：地产黄老邪
2018年底，美团网创始人王兴曾在网络上转发了这样一个段子：“2019年可能会是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。”没想到一语成谶。
年初的疫情正像是一次大考，头部房企一如既往交出了一份令人满意的答卷，但TOP50后的同学成绩差强人意，而还有很多中小房企，死在了考场之中。
2020年已经过半，人民法院公告网显示，截至6月30日，房企破产数量已达228家。据相关资料显示，今年破产的房企大部分是三四线城市的中小房企，疫情冲击下抵御风险能力较弱。
VUCA时代变幻莫测
风险之中蕴含机遇
二十世纪九十年代初，前苏联解体之后，美国陆军军事学院用VUCA一词来形容世界所处环境将要面临的重大变化，即Volatility（波动性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）的缩写。
这个理论虽然在三十年前就已经提出了，但从现阶段我们的认知来看，它并没有过时，反而随着时间的变化萌芽、发展，让每个人、每个行业都有了切身的感受。
关于VUCA时代，房地产行业体验尤甚。从2007年至2020年，中国房地产行业经历了多个周期，且大多数周期拐点都无法提前预判。另外，区别于过去二十年房地产行业的单边上扬、持续快速发展，现阶段行业已经进入了高位盘整、窄幅震荡的激烈变化时代。
每个地产行业玩家都需要去保持企业长期稳定可持续经营，来对抗时代的不确定性。但外部环境的不断变化，让很多战略目标难以制定与落地，这给房地产企业的风险管理系统带来很大的挑战，长期稳定可持续经营并不是一件容易的事。
但冒险是企业家的天性，别忘记，二战成就了美国，非典成就了京东。中小房企因过分在乎风险而放弃发展尤为可惜，因为风险之中蕴含着机遇，风险往往也是中小房企转危为机，实现弯道超车最好的触发器。
如果能在风险控制的过程中寻找发展机会，在发展的过程中兼顾风险的控制，寻求风险与发展的完美平衡点。中小房企也能在行业“超极分化”的时代冲破瓶颈，逆势前进。
风险管理哪家强
标杆房企做榜样
上半年已落下帷幕，各大房企上半年销售业绩已经是板上钉钉，各大评测机构的榜单也是新鲜出炉。
7月1日，来自恒大的最新数据显示，今年上半年，其合约销售金额及销售回款金额均刷新历史同期最高纪录。其中，上半年合约销售金额达3488.4亿元，同比增长约23.8%；累计合约销售面积约3863.2万平方米，同比增长约47.5%；累计销售回款3120亿元，同比增长约66.5%。
能取得这样好的成绩，不仅取决于疫情期间轰轰烈烈网上卖房的神操作，更得益于恒大年初提出的新战略：“高增长、控规模、降负债”。
从去年的相关数据不难看出，恒大的多项经营指标突出，但负债问题拖了后腿，因此该战略的提出可谓是非常符合切中时宜。
所谓“高增长”，就是继续发挥线上卖房的巨大优势实现销售的高增长，2020年力争实现8000亿销售规模，2022年破万亿。
“控规模”则是要控制土地储备规模，实现土地储备负增长。地产黄金20年，恒大储备了非常多的低价土地，适当减少拿地，控制土地规模，有利于回笼资金流，稳定基本盘。因此从今年起恒大的土地储备平均每年要减少3000万平米，到2022年下降至2亿平方米。
“降负债”就是要确保负债总额与负债率大幅下降。“去杠杆”已成为政府防控经济风险的工作重点，而负债率过多已经成为恒大接下来发展的风险，因此“降负债”成为了其未来的战略重点。
一直以来，旭辉集团对于企业风险管控也有着自己的独特见解。旭辉认为风险管控不是一个部门或是一个人的事，是涉及到全员、全过程、贯穿企业经营所有环节的事。对于风险点的拆分要细化到各专业各项目中去，才能实现有效管控。
正如旭辉集团董事长林中所说：“我们的优先任务是搭建风险管理体系，其次是在搭建风险管理体系中平衡风险管理与业务效率的关系，最终是要通过风险管理促进业务的增长，这是风险管理的最高境界，我们一定要追求这种最高境界”。
“我们要坚持做人的底线、坚持做事的底线、坚持企业的底线、坚持法律的底线，这些是一个企业的根基。可能我们未来会面临不断变化的环境，但如果我们坚持用这些去指导我们的经营，我相信，我们就真的能在未来不确定的情况下更从容、更好地应对。”林中也曾这样说到。
PCIE风险雷达
洞察企业战略风险
作为军事防御的有力护盾，雷达的重要性不言而喻。信息化战争时代，雷达可以测量到距离较远的军事活动情况。测距越远，预警时间越长，能争取到的防御准备时间也就越多。
在公司运营当中，PCIE风险雷达模型也可以为公司在企业、产业、城市、项目层面有效辨别风险，预判未来。
公司级风险（E）:
非一致性：公司内部对于未来发展方向、未来目标以及布局等重大战略型事项没有没有达成共识，或者中长期战略与远期战略没有达到一致性，另外也表现在创新没有形成标准化，固化到企业的运营之中。
选择错误：对于行业和城市的判断失误，导致方向选择、模式选择、速度选择错误。如小型企业资源有限却喜欢拿大项目、住宅出身却拿商业占比较大的项目、立足三四线城市却贸然进入竞争激烈的二线城市等。
节奏错误：投资节奏、发展节奏与行业节奏不匹配。大节奏上表现为不该拿地的时候拿地，不该进入的城市硬进。小节奏上表现为企业内部投融产销之间的节奏混乱。
结构性错误：在区域城市布局出现错误，没有通过各区域市场的不同变化调整土地储备与融资结构，使资源变为包袱，不能有效转化为价值，结构性风险因此显现。
匹配性错误：战略意图与运营模式、投资标准、投资方式、融资策略不匹配；团队与高周转、快速做大规模不匹配。
断裂性错误：企业发展速度太快，投资速度与销售速度之间不匹配造成资金断裂；或在建项目销售完成后，又拿不到新项目，造成资源断裂。
依赖性错误：表现为不恰当地运用政府关系，或者过度依赖政府关系帮助企业发展，造成战略上对政府关系的路径依赖；也表现为对过去的成功路径有依赖，将老旧思维运用到企业新的发展阶段。
累积性错误：众多小问题常年累月得不到解决，叠加起来形成大风险。
无知无畏：如在小规模时期，产品经常出现质量问题，但通过各种不合法手段摆平。但当交付量大幅增长后，仍旧无知无畏地以这种方式解决。
产业及风险（I）：
不协同：很多民营企业进入多产业阶段后，各产业链条之间各自为政，没有形成协同关系。
选错产业：
1.没有选择当地政府的扶持产业
2.没有选择有发展潜力的产业
3.没有选择与自身主营产业协同度高的产业
4.没有选择企业掌控度高的产业。
进入时机与方式不正确：没有进行认真研判进入其他产业时机与进入方式。
产业运营节奏混乱：资源不足、团队能力不足，导致产业运营节奏混乱。
城市级风险（C）：
城市选择错误：选择城市的标准、方法和动作出现问题，导致选错城市。
城市定位错误：对于城市类型的判断出现错误，城市类型可分为现金流型城市、利润型城市、品牌型城市、资源型城市等，对于城市的定位出现错误，则会在与自身战略的匹配中出现问题。
进入时机与方式错误：如有些城市适合进入，但当下不适合进入；或者有些城市适合以合作方式进入，有些适合以产业勾地方式进入，有些城市适合使用招拍挂方式进入等。进入城市时机与方式的选择错误，都可能造成风险
项目级风险（P）：
投资错误：标准错、可研错、决策错、程序错、行为错等一系列投资环节的错误。
开发、运营错误：开发进度、开发成本、产品品质与预期出现偏差，导致投资环节设定的目标得不到实现。
平衡风险与发展
多路径实现可持续发展
VUCA时代变化莫测，房地产行业企业尤其是中小房企，在风险把控方面不能完全抄袭标杆企业，应实现一企一策，以快发展控风险、以控风险促发展。
如何平衡发展与风险之间的关系，转危为机，实现高质量发展。中小房企遵循以下几个路径：
强化研究。一定要对行业的波动节奏、城市的市场情况、竞争对手的优势进行深入研究。单纯的管理精细化一文不值，更重要的是要实现战略的精细化、行业判断研究的精细化以及投融资的精细化。
定期战略复盘。例如通过对十三五期间战略的得与失进行复盘，对当下风险与发展的良机进行研判，对未来战略进行优化，以此来决定十四五期间企业战略的制定。
企业内部要经常对战略的执行情况进行复盘，另外最好引进第三方来帮助企业复盘。只有内部人员参与的复盘大概率会出现灯下黑的情况，第三方能够以外部视角，帮助企业从不同角度认清自身问题。
创新思维。不要把过去成功经验简单地运用到当下与未来，一定要有创新思维，如逆周期思维、反向思维、田忌赛马思维以及构建式思维等，以创新的思维应对VUCA时代的新考验。
取舍与平衡：
1.大与小：明白企业在发展的哪个阶段是以做大规模为主，哪个阶段是以做强为主，不能一味做大规模，也不能一味执着小而美。
2.快与慢：清楚企业所处的发展阶段，在激进与保守之间灵活转换。
3.当下与未来：理清当下与未来的战略意图与布局策略，包括投资策略、融资策略与团队引进标准等。
4.单与多：是区域深耕还是异地扩张，是深耕住宅单产品还是着眼多产业，都需要去根据企业自身情况与外部环境认真研判。
5.点与面：同一城市，单个项目的成败不能代表所有项目的成败，不能以单个项目的失败而否定发展的意义。
6.标准化与创新：小企业应做产品标准化、中型应做产品条线标准化、大型应做模式标准化，但一定要兼顾创新，如在客户的一级敏感点创新，在五六级敏感点上可以实行标准化。
7.规范化与弹性：没有规范化的企业面临风险，但以固定的大运营体系去管理所有项目就会失去效率，因此一定实行弹性大运营，一城一策，一企一策。
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原标题： 中小房企如何防止一夜破产？
