地产黄老邪 作者：黄博文
来源：地产黄老邪（ID：DCHLX1）
28年前，总设计师的南方讲话改变了一个国家的命运走向。同一年24岁的林中也开始了他的创业之路，在厦门创办了永升物业。
经过2000年“迁都”上海，2006年股份改革，2007年开启全国化布局，2012年的赴港上市，2017年销售额破千亿。如今的林中，已然是中国TOP14房企旭辉的掌舵者。
定位于“美好生活服务商”和“城市综合运营商”，旭辉必将在未来的房地产市场创造无限可能。回首来时路，我们可以发现，旭辉成长路上的跌宕起伏，俨然是中国民营房企的成长范本，也是中小房企修炼内功的学习对象。
梦起鹭岛
成长速度惊艳全场
1992年，房改全面启动，住房公积金制度得到了全面推行，正在胎动的中国的房地产行业，迎来了第一波的急剧快速增长，月投资最高增幅曾高达146.9%，万科，富力等知名民营房企也破土而出。
刚刚从厦门大学毕业，暂时在深汇房地产开发公司任销售经理的林中也有了自立门户的想法，注册了第一家属于自己的公司——永升物业代理有限公司。彼时的中国，还没有多少人能够理解物业代理这个概念，林中也是在摸索中前行。
仅仅过了两年，林中就不满足为他人“做嫁衣”了，带着二弟创办了厦门永升旭日置业公司，这不仅代表着从代理商向开发商的转变，也代表着千亿旭辉前身自此跨过了起跑线。
得益于上世纪九十年代中国房地产行业的“野蛮生长”，永升旭日的业绩曲线也是一路上扬，到了千禧年来临的前夕，永升旭日已经成为厦门的纳税大户，也成功坐上了当地房地产市场的第三把交易。
一方面是政策引领，另一方面是资产大门洞开，彼时的林中又不甘于在厦门偏安一隅了，在充分分析了自身条件，政策趋势，市场环境等因素后，他决定向中国房地产市场的更高处进发。
“如果我们在二三线城市安逸惯了，以后要再由下往上就是逆水行舟。” 永升旭日遂挥师北上，于2000年8月15日“定都”上海。这一天，也被旭辉在其官网中定为“生日”。4年后的11月，上海永升旭日置业正式更名为旭辉集团。
来到上海的林中，首战就是硬仗。当时的中国房地产市场正处于即将进入快车道的起点期，尽管房价上涨速度不快，但自住性购房需求猛涨。林中在当时还连“城乡结合部”都谈不上的上海普陀区桃浦镇的一块地，让住宅项目“永汇新苑”拔地而起，并大获成功。经此一役，他算是在上海立稳了脚跟。
自此之后，在国家一轮又一轮的地产调控之中，旭辉都能够凭着超前的战略眼光占据先机。2007年，旭辉在保持深耕一线城市的同时，进军苏州、重庆、合肥等二三线城市，“3+X”的格局也初次浮出水面。
“3”是以上海为中心的长三角区域、以北京为中心的环渤海区域，以重庆、长沙为中心的中西部区域；“X”则是指上述三个区域中有较大经济发展潜力的城市。
这种战略布局的思路也有力地支撑起了旭辉在接下来的时间内不断做大做强，成长为中国地产行业的一匹耀眼黑马。“为什么旭辉后来能进入高速成长期？和我们完成了全国化布局有关。我们在长三角、环渤海湾和中西部13个经济重镇落子，就有了一定的战略纵深，可以形成‘东方不亮西方亮’的战略布局。”林中是这样解释旭辉的全国化布局思路。
在制定战略时，林中也积极以引进咨询顾问的方式来吸收外部智力，并结成了珍贵的友谊。作为旭辉的常年顾问，地产黄老邪也助力了旭辉从十亿级房企到百亿级房企的成长。
2012年上市之初的旭辉，离百亿仍差临门一脚，但短短5年之后的2017年，已经成功实现了千亿规模。今年的旭辉，正在朝着2800亿的年度销售目标而迈进，成长速度之快，令人惊叹。
昔日“黑马”转型“千里马”
旭辉凭什么？
如今的中国房地产行业早已今非昔比，地产黄金十年已过，地产行业早已经从“勇者胜”时代转变为“智勇兼备者”胜的时代，外部环境的不断变化让行业的未来隐藏在一片迷雾之中，房企的经营思路与发展思路也发生了剧烈的变革，旭辉又是怎样应对的呢？
“我一直认为，做企业就像是跑马拉松，‘途中跑’是非常重要的一环，能否实现‘弯道超车’主要就靠这一阶段。”以前的旭辉之所以能实现弯道超车，后来居上，林中做出了这样的总结。
旭辉所谓的“途中跑”，可以概括为两个部分。一是通过改制破除管理上的瓶颈，二是通过全国化的初步布局，把规模做大。这也是旭辉成为惊艳全场的黑马的秘诀所在。
而当旭辉成长为了如今的规模之后，林中的思路开始慢慢转变了，他已经不满足于旭辉只是一时“黑马”，接下来的目标是要做“千里马”。在今年的旭辉中报业绩会上，林中表示：“在目前行业总体降负债的背景下，未来房地产行业不会像之前一样再出现“黑马”房企，只会出现那些坚持“长期主义”的“千里马”房企。”
在旭辉新五年战略中，实现持续、稳健、有质量的增长；兼顾规模与利润，确保财务稳健；确保品质并保持销售规模及增速处于行业领先水平等三条战略，2020年中期业绩会上，旭辉管理层也强调公司将保持均衡发展、财务稳健和坚持长期主义的策略。
做“千里马”的决心有多坚决，从旭辉年初以来的一些列操作就可以看出。在财务管理方面，2020年上半年，旭辉的净负债率仍维持在63.2%的行业较低水平，并相较于去年年末成功降低了2.3%；融资成本仅为5.6%，较去年下降0.4个百分点；持有现金约为593亿元，同比增长1.3%。
在城市研判方面，旭辉也有着自己独特的判断技巧。旭辉集团总裁林峰先生曾在《逃离底特律》一文中提出了“五维看城市”的城市研判方法，即基本面、护城河、进化力、管理层、市场态。
2017年，旭辉买了78块地，如果加上旧改用地，总共也不超过100块地。林峰表示，为了买这100块地，旭辉看了一万块地。
在考量优势城市的基础上，今年上半年的旭辉仍在严守价值投资，并多渠道拿地，包括政府公开拍卖及招标、收并购及旧城改造等方式，新增土地储备项目27个，新增土储总建面为464.52万平方米，全口径总价为360.36亿元，新增土储总货值约为838亿元。
通过降低环渤海布局占比，使新增土储区域分布更加均衡，进一步推进全国化布局分散市场风险。从城市分级角度来看，上半年旭辉降低了三四线城市新增土储占比，这方面的城市布局也集中在三线强城市，整体的投资策略重回一二线城市。
出于对旭辉销售执行、有纪律的土储扩充及审慎财务管理方面付出努力的认可，国际及境内信贷评级机构纷纷对其评级进行维持或上调。标普、惠誉及穆迪分别维持旭辉的信贷评级为BB（前景「稳定」）、BB（前景「稳定」）及Ba3（前景「正面」），境内的信贷评级机构中国诚信信用评级、联合评级及联合资信各自将旭辉的境内信贷评级评为「AAA」。
有一种合作叫旭辉
“合作大王”的攻城略地经
合作，也是旭辉做大做强的重要方法。这种在中国房企中最具合作精神、最开放的运作模式，让旭辉得以快速发展。
旭辉是较早涉足合作开发的房企，合作的项目数量多且比重高，并力求与每一位合作伙伴实现1+1>2的共赢局面，其合作模式的有效与成熟也得到了很多企业的好评，因此也有着“合作之王”的称号。
同样以2017年为例，旭辉拿到的78个项目，有64个是与其他房企合作的，且仅有20个权益达到或超过了50%。
2017年，旭辉与重庆华宇集团确立了长期战略合作关系，进入了华宇在重庆、合肥和成都的11个项目，货值超过300亿。2018年初，旭辉又以15.2亿元收购银盛泰50%的股权，由此获得了银盛泰在山东的百万土储。
尤其是在布局华南区域过程中，旭辉的合作模式发挥了重要的作用。2015年进军广州时，旭辉遇到了前所未有的阻碍，多次折戟广州土拍市场。不过通过后期的参股合作，旭辉成功与保利牵手，旭辉保利花海湾就是此次合作的成果。
在大湾区的其他城市当中，2016年旭辉通过收购成功进入佛山两区，并获取三幅地块。
2017年底至2018年初，旭辉、远洋、卓越三家房企在短短时间内先后合作两次，由同场竞争到携手合作，旭辉在不到四个月的时间在中山布局总建面近30万㎡的项目，迅速抢占中山南头市场份额。
2018年7月，旭辉与中梁合作开发杜阮地块，二度落子江门，打造建面超16万㎡的中梁旭辉壹号院。通过合作开发，旭辉获取了该项目40%的权益。
同样是高扩张的房企，旭辉的杠杆就是比同行低，这就是合作带来的效果。此外，合作不仅节省拿地开支，而且积累新城市项目操盘经验，也降低后期运作风险。
旭辉的合作精神也体现在了其行业责任担当方面。2019年于南昌成立的G50董事长俱乐部一直以“融合、共赢、发展”为使命，秉持“积极参与、规则共建、互帮互助、资源共享、优势互补、利他共赢”的基本原则，帮助中小房企做大做强。
旭辉集团董事长林中通过担任G50董事长俱乐部名誉会长，出席G50交流大会的方式将旭辉的成功经验传授于中小房企。
中小房企如何活下去
你要学学旭辉
对于广大中小型房企来说，“活下去”的含义却沉重得更多，因为这的确是成长型企业当下的迫切诉求。
稻盛和夫在自己的著作《活法》中写道，为了变不可能为可能，就要有近似于“发疯”似的强烈愿望，坚信目标一定会实现并为之不断努力奋勇向前。无论是人生还是经营，这是达到目标的唯一方式。
面对房地产行业变化莫测的VUCA时代，旭辉的模式与见解，似乎可以作为中小房企走出困境的出路。在今年6月举办的G50董事长俱乐部上海峰会上，旭辉集团董事长林中在分享中为中小房企提出了如下建议：
1.现金为王
房地产企业要有充裕的现金，做好开源节流，保持自有财务弹性，用好财务杠杆、经营杠杆、投资杠杆等。虽然负债高，但如果资产流动性非常好，变现能力非常强，企业增长也非常高，负债高则不会有风险，最怕的是这边高，那边低，就会有巨大风险。
2.全员营销
全员营销，抓回款才是王道，尤其疫情期间如果销售做得好，回款做得好就有巨大机会。
3.彻底削减成本
a)企业要用好价值成本，减少无效的成本。无效成本跟技术和管理能力有关，若技术不够，企业就需要花冤枉钱；
b)降低浪费的成本。浪费成本与人员责任心和团队管理有关；
c)杜绝行业腐败成本。腐败成本不仅成本高，关键会影响内部风气，导致品质质量差，业绩也难以实现。
4.全力开发新产品，尽快实现产品升级换代
这次疫情对产品的影响很明显，目前很多企业在推出健康智慧的住宅，因此疫情之后对产品也会有新的需求。
5.提质增效
提质增效意味要提高企业的经营质量、经营效率，降低运营成本，提高投入产出比。投入产出比跟以下比率有关：货地比、产销比、去化率、回款率。旭辉内部做过一个模型，同样增加一千亿的规模，如果比例都做的很低，大概要投一千亿；如果比例做的都很高，大概仅需投两百亿。
6.专注聚焦、做强主业
中国房地产行业有十五万亿的大体量，仍能持续很多年，因此做主业还有很多有机会。对于地产来说，跨行业（如做互联网、高科技）真的不容易，机遇难求，所以做强主业是最好的选择。
7.区域深耕，优化布局
未来房企（尤其是中小房企）只有在深耕的地方才有更多拿地机会，因为在该区域深耕的企业更懂客户，对产品和成本供应商更熟悉、费用更低，聚集规模效益。只有在每个地方都强才有可能今后打赢其他企业。而且，十年后地产行业一定分化成大而强企业和小而美企业，没有中型企业。中型企业要跟大企业拼资源，跟中小企业拼精细化，所以要么往大走，要么往小走，区域深耕是非常关键的事情。
8.以守为攻，稳中求进，先守后攻
由于未来存在很大不确定性，因此出错概率很大，特别是买地需要谨慎。根据政策导向，我认为国家要稳价保量，即价格不要大涨，保证交易量，地能卖出去，税能收进来，所有政策出发点都在这里，所以企业也要稳中求进。
9.ALL IN不变的行业的变与不变
路径会变，节奏不变，但是也有很多不变的因素，比如做好产品和服务，做好社区，做好以客户为中心，我们更多的是要把基本功做扎实，才能应对这个行业预测不到的变化。这些变化只是一小部分，未来的变化可能会超出我们的预期，所以还是要将产品做好、服务做好，经营做好，把成本做低，把性价比做高，这些是不变的。
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原标题： 关于旭辉，你要学习的有很多
