房企变革不是请客吃饭，而是一场战役

作者：黄博文

出品：地产黄老邪 (ID:DCHLX1)

对于企业来说，环境是把双刃剑，危机总是使得市场环境被重新界定，也使得能够根据环境及时变革的企业获得发展契机。

当今时代，没有成功的企业，只有时代的企业。在市场竞争越发激烈的当下，房企们似乎都存在着一种共识：若不积极选择去使用新眼光、新技术、新的管理架构去看待市场，就会在时代飞速变化中被超越、被甩下、被淘汰。

变革不是请客吃饭，而是一场战役。多少企业面对挑战抓住机遇实现加速腾飞，但是我们应该看到，还有更多的企业被变革的车轮无情碾碎，以变革失败作为结局。

标杆总是闲不住 龙头房企变革动作频频

按照以往历史规律，得益于返乡过节人员的强大的购买力，每年春节前后都会出现一波购房高峰。然而今年的“黑天鹅”疫情时间却将这波高峰扼杀在了摇篮之中，突如其来的新冠肺炎不仅打乱了民众的生活节奏，也打乱了诸多房企的运营节奏。受制于销售端的停滞，再加上房地产行业融资难度不断加大的环境，很多房企度过了一个没有现金流的一季度。

即便是行业巨头，日子也不是那么好过。许多龙头房企为走出困境，开始了新一轮的变革创新。

在区域架构方面，“凤厂”碧桂园最近选择了“拆”。今年5月，碧桂园对沪苏、安徽、湖南、湖北等规模较大的区域进行了拆分，调整后，碧桂园下辖区域数量由47个增至73个。

碧桂园方面表示，区域架构调整的目的，始终围绕提高管理效能，调整依据主要是根据所在区域市场容量、业绩规模、管理半径、区域运营团队的综合能力水平等方面的实际情况，“让瘦子增肌”或“让胖子瘦身”，从而使区域达到相对均衡的“体态。

其实早在今年三月份，碧桂园也经历了一场人事与组织架构的大调整，而那次调整却主要以“合”为主旋律。

总部将投策与设计两个核心中心合并成投资策划中心，将相关职能进行整合，实现开发项目流程上更精简，效率更高，更好地提升对区域的综合服务水平。而在区域层面上，碧桂园选择将地理位置相邻、业务规模偏小的区域公司进行整合变革，以提高区域承责效率与综合竞争力。

有拆有合，“凤厂”的每次操作都看似很有道理，却让普通人捉摸不透。据统计，自2019年到最近一次调整后，碧桂园已经前前后后实施了6次比较大的组织架构调整。

无独有偶，自今年6月份以来，旭辉也在频繁对组织架构“动刀”。6月3日，旭辉合并原浙江、福建两个区域的业务，成立了东南区域集团；6月5日，合并原广州事业部和南宁公司，成立广桂区域事业部。此次整合后，旭辉广桂区域事业部将下辖广西、广州、中山、佛山、肇庆、清远等地域，区域总部设在广州，统筹负责旭辉在“广桂”地区的战略发展和经营管理。

旭辉集团董事长林中也曾表示：“组织变革是为了助力旭辉进入房地产开发行业的TOP8”

巨头们的动作频频，但无论如何变革，降低成本、优化管理、提升效益始终是变革的重要目的和核心思路。

从“黄金”到“后黄金” 变革已成时代所需

过去的40年，中国一直处于人口红利的时期。足量劳动力供给转化为成本优势，巨大的房屋需求转化为的销售端利好，“躺着都能赚钱”的阶段，中国房地产行业经历了一个快速发展的时期。

近年来，有别于以往“一路狂奔”发展态势，不少房企在营收、净利润方面开始出现增速放缓，地价高企与融资困难已成为大多数房地产企业不得不面对的现实。

限售、限购、限价、融资收紧，一轮又一轮的楼市调控政策持续加码，无论是行业巨头，还是中小开发企业都压力山大。大家也逐渐达成了共识，那个海阔凭鱼跃，行业快速扩张的时代已经一去不复返了，“行业大哥”万科甚至喊出了“活下去”的口号。

就地产行业目前来讲，现在是一个最差的时代。尽管行业并未进入“真正的寒冬”，但今年受疫情影响，行业加速洗牌、中小房企生存环境艰难仍是不争的事实，今年破产房企已达209家。

但如果我们从变革的角度去看，现在也是一个最好的时代。危难总会带给一些勇于变革的企业弯道超车的机会，对于这些企业来说，行业俨然已经进入了“后黄金时代”。二战成就了美国、非典成就了京东，在规避风险的同时利用变革破局发力，疫情也可以成为企业腾飞的支点。

每个房企管理者都应该扪心自问：在“后黄金”时代，应如何进一步增强企业效率，提升原有服务品质及产品质量，以应对现有及即将到来的考验。

面对考验，不同企业，应对策略不同。有畏惧并心灰意冷的收缩者，也有理性的变革者，还有智勇兼备的逆向或逆周期操作而弯道超车或一往无前者。由此，变革这把宝剑是否锋利就至关重要了！

主动变革VS被动变革并无对错 但有高低

不可否认，房地产行业已经于2018年进入了VUCA时代，也就是不稳定、不确定、复杂、和模糊的状态。经济学家也发明了两个词来描述那些不确定事件：“黑天鹅”与“灰犀牛”，“黑天鹅” 指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆；“灰犀牛”则指的是大概率且影响巨大的潜在危机。

不确定性已经成为企业所面临的的重大挑战，这次“黑天鹅”疫情，也压出了很多房企风光背后的问题、风险和瓶颈：战略不清晰，布局不合理，资金使用效率低，团队战斗力弱等。另外，行业格局的超级分化与微利时代的到来，也倒逼中小房企变革管理模式，否则难逃被“大鱼”吞噬的境地。

无论是继续在行业内深耕，还是走多元化发展道路，企业规模的不断扩大必然会导致管理范围、复杂度的持续增加，因此想要持续发展，企业在成长中必须经历多次变革。

根据变革的时机，企业变革又可分为应变、控变和创变。

应变是从企业过去入手，着眼于企业内部，通过复盘寻找自身问题并解决，或者从外部对标找到企业内部短板，以此来变革。 

控变则是展望未来目标，明确路径，为未来发展做准备； 

创变则是基于企业未来，并且基于外部变化，提前研判，制定方向，创新模式。

三种变革方式并无对错之别，却有高低之分。发展越好的企业，更多的则是在控变与创变的层次进行变革，而发展相对较差的企业，则始终为在解决当前问题的应变层面进行变革。

应变属于被动变革，而控变与创变则属于主动变革。据相关研究表明，企业变革的成功率总体上是偏低的，只有30%的企业的变革能获得成功，但如果是主动变革，成功率可以提升到50%，与被动变革相比，主动变革具有更高的成功率。

但是很多中小房企经常会存在这样一个误区：当问题火烧眉毛时才开始考虑变革创新，其实这已经类似于危机处理了。即使企业当下不存在突出问题，但并不代表未来不会有，在处于被动地位之前主动变革，才能在激烈的市场竞争中先胜一筹。

前期准备与变革方法一个都不能少

学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一彼得·圣吉曾说：“人们抗拒的不是变革而是被变革”。变革难，难于上青天，但是变革也是有方法可寻的，无论是应变、控变还是创变。首先需要做的，就是需要理清企业战略变革的前提条件，以此来作为战略变革的出发点。

研究行业大环境。房地产行业市场前景如何?企业面临着什么样的挑战与机遇?都需要我们去细细斟酌研究。战略变革前，应通过研究环境，去识别、把握未来整个房地产行业波动的趋势和节奏。

复盘寻找自身问题。在项目竣工交付后进行项目评估、复盘等总结和反思，对大多数规范化管理的房企而言是一个基本的例行动作。通过对以往项目复盘，能准确识别企业过往所存在的问题与瓶颈，为变革打好基础。

对标寻找自身差距。对标不是简单地对标杆房企的经营模式进行模仿和抄袭，而是通过对标，学习标杆房企的成功经验，找到自身差距，以变革来提升。

分析对手明白自身劣势。知己知彼才能百战不殆，运用竞争分析工具，与竞争对手对比，认清企业自身劣势与短板并加以改进，才能不断进步。

分析客户需求找到自身不足。根据客户需求做出变化，从产品的角度做出调整与优化，都需要以完备的客户需求分析为前提。通过需求分析方法，分析客户需求、购房习惯、敏感点的变化，以方便在变革中做出精准调整。

清楚企业自身风险。房地产行业是一个资源驱动的类金融行业，不发展就是一个很大的风险。另外，变革前也一定要站企业内部风险控制角度，进一步理顺自身经营的经营风险。

只有以以上六点作为战略变革的出发点，才能为整个变革打好基础。另外，无论是应变、控变、创变，都可以依照以下几个步骤推动进行，贯穿始终。

1.前期准备：很多企业的变革失败是因为没有做好变革准备。有价值的变革必定会触及到某些人的利益、工作习惯与工作风格，以及公司内固有体系，否则变革是没有价值的。因此变革的前期准备非常重要，一定让大家有紧迫感、危机感、在变革上达成一致。

以上变革步骤缺一不可，尤其是最重要的“前期准备”与“策划启动”，需要在老板的坚定推动下进行，否则会使导致整个变革的失败或者不了了之。

综上所述，变革能否成功的关键可总结为以下七句话：

领导参与，自我突破

坚定决心，上下同心

以终为始，战略导向

强化研究，预判前置

充分准备，策划为先

自我为主，外力驱动

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原标题： 房企变革不是请客吃饭